Inoltrare!

Le cose cambiano, costantemente. A volte il cambiamento rende le cose migliori; altre volte il cambiamento non fa che peggiorare le cose. Molte volte, c'è un cambiamento - e nulla cambia davvero. È solo diverso.

Suona familiare?

Sono sicuro che lo fa. Seduto alla tua scrivania, puoi valutare ogni cambiamento che ti si presenta sulla base di "Migliore / Peggio / Nessun cambiamento REALE". Se lo facessi, è abbastanza facile immaginare come sarebbe la tua curva di distribuzione: qualcosa come il 30/10/60.

Peccato che non riesci a votare tutte quelle modifiche. Se lo facessi, il mondo sembrerebbe molto diverso; anche meglio. Se non altro, non avresti sprecato tutto quel tempo ed energia in un cambiamento che non avrebbe cambiato nulla in meglio.

“Loro non rispondono. Non ragionano sul perché. Forward the Light Brigade! ”

Era il 1854. A parte il fuoco dei cannoni, nulla è cambiato davvero.

Inoltrare!

Per quanto riguarda l'argomento di andare avanti, a volte è l'organizzazione: decentralizziamo. No, è costoso. Centralizziamo. Ai miei tempi, il grande outfit per cui ho lavorato rimbalzato dall'uno all'altro, su un ciclo di circa dieci anni.

Prendere in prestito una linea da un altro poeta inglese, un sacco di suono e rabbia, non significa nulla.

A volte il grande cambiamento si presenta sotto forma di tecnologia dell'informazione. Negli anni '70, nel mio vestito, quel cambiamento si chiamava Automated Integrated Data System. Fu qui che entrai. Venticinque anni dopo, il grande cambiamento fu chiamato Sistemi, Applicazioni e Prodotti. Entrambi i cambiamenti hanno promesso software a livello aziendale per rivoluzionare la gestione dell'azienda.

Conoscevamo questi cambiamenti con i loro acronimi: AIDS e SAP. Se non altro, qualcuno aveva il senso dell'umorismo.

Poi furono le litanie dei processi di gestione che arrivarono con il botto e se ne andarono quasi senza un piagnucolio. La griglia di gestione. Il direttore razionale. Il sistema di gestione. Gruppi T. Circoli di qualità. Il processo di qualità. Coinvolgimento dell'impiegato. Riprogettazione dell'organizzazione. Reingegnerizzazione dei processi di lavoro. Analisi del valore economico.

Se hai meno di 40 anni e stai leggendo l'elenco, è possibile che tu non riconosca una sola cosa. Sei fortunato. Ma te lo prometto: quando avrai la mia età, avrai la tua versione di una lista come questa.

Solo diverso.

Negli anni '80, uno dei miei colleghi ha posto una domanda interessante su questi cambiamenti: qual è l'emivita di una moda di gestione?

Rimossi tre decenni, ora conosco la risposta: ventiquattro mesi.

Sul perché questi tipi di cambiamenti nella tecnologia di gestione (a) arrivano e (b) vanno così veloci, c'è una semplice spiegazione: (a) i leader sono sempre alla ricerca di modi per cambiare le cose in meglio, e (b) la maggior parte delle soluzioni di gestione il miglioramento istantaneo promettente suona molto meglio di quello che realmente sono.

Ma il cambiamento nella forma del nuovo e audace brilla sempre rispetto al rispetto dei fondamenti, che sono troppo semplici, troppo semplici, troppo pedonali, troppo noiosi e troppo scrupolosamente lenti per avere il tipo di impatto che è necessario.

Quindi, quei cambiamenti vanno e vengono, e nulla cambia.

È solo diverso.

Vero cambiamento

Supponiamo che un leader abbia voluto fare il tipo di cambiamento che fa davvero la differenza. Ad esempio, cambiando la sicurezza in modo che molte più persone vadano a casa, vivi e bene alla fine della giornata. Sarebbe un peccato se quel tipo di cambiamento andasse per nulla; producendo solo suono e rabbia, non significando nulla.

Detto in altro modo, come cambi davvero le cose in meglio?

Per ogni leader che sta pensando di avanzare con il prossimo grande cambiamento, il punto di riferimento di Jim Collins, Good To Great, dovrebbe essere letto. Collins ha posto la domanda: "Perché alcune aziende fanno il salto e altre no?"

Suppongo che Collins avrebbe potuto inventare una teoria e una soluzione da solo; invece ha fatto ricerche.

Prima Collins ha definito operativamente una grande azienda. Lo ha fatto sulla base dei rendimenti degli azionisti in società quotate in borsa. I suoi criteri: tre volte l'azienda media - oltre quindici anni. Nessuno ha fatto miracoli.

Collins ha trovato una manciata di aziende che soddisfano tali criteri. Successivamente, ha identificato un gruppo di controllo: stesso settore, stesso tipo, stesso numero, ma concorrenti che non hanno fatto il salto da buono a grande. Allo stesso tempo, sono passati dalla media alla media. Cioè nulla è cambiato.

Quindi ha scavato, studiando le compagnie intervistando i dirigenti e leggendo tutte le storie pubblicate su quelle compagnie.

Supponendo che tu non abbia letto il suo libro, ecco le possibili spiegazioni. Puoi votare per la migliore risposta:

1. Un nuovo audace prodotto o servizio che ha conquistato il mercato
2. Una tecnologia rivoluzionaria che ha rivoluzionato il settore
3. Una strategia aziendale o acquisizione che ha prodotto un vantaggio competitivo
4. È successo nel giusto affare al momento giusto
5. Alcuni leader, semplicemente conducendo molto meglio

Probabilmente sei abbastanza intelligente da indovinare la risposta corretta. Ma, onestamente, nel punto in cui è iniziato il progetto di ricerca, avresti scommesso che "alcuni leader portano molto meglio" che è la differenza che induce alcune aziende a fare il salto da buono a grande?

Neanche io. Ero scioccato come chiunque altro.

Così, Collins, che non è entrato in questa ricerca, ha creduto, come ha detto, "La leadership è la risposta a tutto". Ma ha dovuto ammettere: "Finalmente i dati hanno vinto."

In ogni singolo caso, quando un'azienda ha fatto il salto da buono a grande, un leader faceva la differenza. Inoltre, ognuno di quei leader è stato "tagliato dalla stessa stoffa" come Collins ha detto. Personalità simile, approccio simile. Ma totalmente diverso dal resto dei loro coetanei.

Collins li ha chiamati "Leader di livello 5". Quei ragazzi non erano affatto come il tipo di leader le cui foto abbelliscono regolarmente la copertina dei periodici aziendali e si presentano regolarmente alla CNBC.

Ma non si può confondere l'impronta della loro leadership sulle loro aziende: in nessun caso è stato lanciato un programma o un processo per rendere le cose diverse.

Invece, quello che ognuno di quei Livello 5, "fa accadere il grande cambiamento", ha semplicemente fatto una decisione consapevole: passare da un bene all'altro. "La grandezza, si scopre, è in gran parte una questione di scelta consapevole."

Troppo semplice per te?

Dire non sta decidendo

Un leader può dire: "Vogliamo essere grandi". In sicurezza, per esempio. I leader lo dicono sempre. Dire che equivale a "fare una scelta consapevole" per essere bravi in sicurezza?

Sfortunatamente no.

I leader sottovalutano regolarmente i loro seguaci. I leader presumono che i follower non prestino attenzione ai dettagli, ma i follower sono profondamente consapevoli dei minimi dettagli di ciò che fanno i loro leader, in particolare quando i loro leader non pensano di essere guardati. A volte basta uno sguardo.

I leader presumono che i loro follower non siano in grado di capire se ciò che viene loro detto è ciò che il leader pensa davvero, invece di spuntare una casella e dire ciò che dovrebbero dire. È giusto dire che questo processo dipende in parte da ciò che viene detto ai follower.

Una volta, durante la sua prima riunione del municipio, è stato chiesto a un nuovo CEO, perché non ha detto una sola cosa sulla sicurezza. “Non avrei dovuto. La sicurezza dovrebbe essere come respirare: qualcosa che fai solo senza nemmeno pensare. "

Rendendolo facile per tutti quei seguaci in quella stanza.

Il contrario non è così facile. Se un leader dicesse a una stanza piena di seguaci di essere "serio come un infarto per la sicurezza", il processo funziona in questo modo:

Innanzitutto, il leader dice qualcosa su ciò che è importante. "A partire da oggi, il mio obiettivo è che nessuno che lavori qui dovrebbe farsi male."

I seguaci stanno pensando: “Ho sentito cose del genere per anni. Questo ragazzo non è diverso. Anche questo deve passare."

Alcune settimane dopo, i follower sentono di nuovo quel messaggio. “Te l'ho detto prima che non volevo che qualcuno si facesse male. È ciò che intendevo. Qualcuno l'ha appena fatto ed è inaccettabile. Dobbiamo fare qualcosa per assicurarci che questo non accada mai più. Cos'è quello?"

Seguaci: “Hmmm. Questo è interessante. Ma quel ragazzo ha un capo, un budget, e questo è ACME, Inc. Nulla cambierà. "

Un mese dopo, quel leader si presenta all'ultimo posto nel mondo che i seguaci si sarebbero mai aspettati. A turno di mezzanotte, per un lavoro straordinario chiamare fuori. Alle 16:30, fuori sul campo, quando la temperatura è di 100 gradi all'ombra. Alle 6:45 in uscita per la riunione della squadra, dove il leader sta raccogliendo spazzatura dal marciapiede. Domenica pomeriggio nella sala di controllo, durante la stagione calcistica. Cosa c'è con questo ragazzo?

Questo è il punto in cui i follower iniziano a pensare: “Forse questo leader è davvero serio sulla sicurezza. Questo è un cambiamento. Wow!"

Negli anni '80 un nuovo leader di una grande azienda di nome Paul O'Neill fece all'incirca l'equivalente di quello. Tredici anni dopo, il tasso di infortuni in quella società, Alcoa, era un decimo di quello che è stato quando è entrato.

Un altro caso in cui un leader fa la differenza ... semplicemente perché ha deciso di farlo.

Paul Balmert
Luglio 2017