¡Adelante!

Las cosas cambian constantemente. A veces el cambio mejora las cosas; otras veces el cambio solo empeora las cosas. Muchas veces, hay cambios, y nada cambia realmente. Es solo diferente.

¿Suena familiar?

Estoy seguro de que sí. Sentado en su escritorio, puede evaluar cada cambio que se presente sobre la base de "Mejor / Peor / Sin cambio REAL". Si lo hiciera, es bastante fácil imaginar cómo se vería su curva de distribución: algo así como 30/10/60.

Lástima que no puedas votar todos esos cambios. Si lo hicieras, el mundo se vería muy diferente; aun mejor. Si nada más, no habría desperdiciado todo ese tiempo y energía en algún cambio que no iba a cambiar nada para mejor.

“La suya para no responder. No tienen por qué razonar. ¡Adelante la Brigada de la Luz!

Eso fue en 1854. Aparte del fuego de cañón, nada ha cambiado realmente.

¡Adelante!

En cuanto al tema de avanzar, a veces es la organización: descentralicemos. No, eso es caro. Vamos a centralizar En mi día, el gran equipo para el que trabajé rebotó de uno a otro, en un ciclo de aproximadamente diez años.

Tomar prestada una línea de otro poeta inglés, mucho ruido y furia, que no significa nada.

A veces, un gran cambio viene en forma de tecnología de la información. En los años 70, en mi atuendo, ese cambio se denominó Sistema de datos integrados automatizados. Aquí fue donde entré. Veinticinco años después, el gran cambio se llamó Sistemas, Aplicaciones y Productos. Ambos cambios prometieron software para toda la empresa para revolucionar la administración del negocio.

Conocíamos estos cambios por sus siglas: SIDA y SAP. Por lo menos, alguien tenía sentido del humor.

Luego fueron la letanía de los procesos de gestión que llegaron con una explosión, y se fueron apenas con un gemido. La red de gestión. El gerente racional. El sistema de gestión. Grupos T Círculos de calidad. El proceso de calidad. Participación de los trabajadores. Rediseño de la organización. Reingeniería de procesos de trabajo. Análisis de valor económico.

Si tienes menos de 40 años y lees esa lista, es muy posible que no reconozcas nada. Eres afortunado. Pero te lo prometo: cuando tengas mi edad, tendrás tu propia versión de una lista como esta.

Solo diferente.

En los años 80, uno de mis colegas planteó una pregunta interesante sobre estos cambios: ¿cuál es la vida media de una moda administrativa?

Tres décadas después, ahora sé la respuesta: veinticuatro meses.

En cuanto a por qué este tipo de cambios en la tecnología de gestión (a) vienen y (b) van tan rápido, hay una explicación simple: (a) los líderes siempre están buscando formas de cambiar las cosas para mejor, y (b) la mayoría de las soluciones de gestión La mejora instantánea prometedora suena mucho mejor de lo que realmente es.

Pero el cambio en la forma de lo nuevo y audaz siempre brilla en comparación con apegarse a los fundamentos, que son demasiado básicos, demasiado simples, demasiado peatonales, demasiado aburridos y demasiado lentos como para tener el tipo de impacto necesario.

Entonces, esos cambios van y vienen, y nada cambia.

Es solo diferente.

Cambio real

Supongamos que un líder quisiera hacer el tipo de cambio que realmente marca la diferencia. Por ejemplo, cambiar la seguridad de manera que mucha más gente se vaya a casa, viva y sana al final del día. Sería una pena que ese tipo de cambio no sirviera para nada; produciendo solo sonido y furia, sin significar nada.

Dicho de otra manera, ¿cómo cambias realmente las cosas para mejor?

Para cualquier líder que esté pensando en seguir adelante con el próximo gran cambio, el hito de Jim Collins, Good to Great, debe ser leído. Collins hizo la pregunta: "¿Por qué algunas compañías dan el salto y otras no?"

Supongo que Collins podría haber inventado una teoría y una solución por su cuenta; en su lugar hizo una investigación.

Primero Collins definió operacionalmente una gran compañía. Lo hizo basándose en los retornos de los accionistas en empresas que cotizan en bolsa. Su criterio: tres veces la empresa promedio: más de quince años. Nadie golpeó maravillas.

Collins encontró un puñado de compañías que cumplen con ese criterio. Luego, identificó un grupo de control: misma industria, mismo tipo, mismo número, pero competidores que no dieron el salto de bueno a excelente. Al mismo tiempo, pasaron de promedio a promedio. Es decir, nada ha cambiado.

Luego se dedicó a estudiar las compañías entrevistando a ejecutivos y leyendo todas las historias publicadas sobre esas compañías.

Suponiendo que no haya leído su libro, aquí están las posibles explicaciones. Puedes votar por la mejor respuesta:

1. Un nuevo producto o servicio audaz que arrasó el mercado
2. Una tecnología innovadora que revolucionó la industria.
3. Una estrategia o adquisición comercial que produjo una ventaja competitiva.
4. Pasó a estar en el negocio correcto en el momento correcto
5. Unos pocos líderes, simplemente liderando mucho mejor

Probablemente eres lo suficientemente inteligente como para adivinar la respuesta correcta. Pero, sinceramente, en el punto en que comenzó el proyecto de investigación, ¿habría apostado a que “unos pocos líderes que lideran mucho mejor” es la diferencia que hace que algunas compañías den el salto de bueno a excelente?

Yo tampoco. Estaba tan sorprendido como cualquiera.

Entonces, fue Collins, quien no entró en esta investigación creyendo, como lo expresó, "El liderazgo es la respuesta a todo". Pero tuvo que admitir: "Finalmente los datos ganaron".

En todos los casos, cuando una empresa dio el salto de bueno a excelente, un líder fue la diferencia en ese hecho. Además, cada uno de esos líderes fue "cortado de la misma tela" como lo expresó Collins. Personalidad similar, enfoque similar. Pero totalmente diferente al resto de sus compañeros.

Collins los llamó "líderes de nivel 5". Esos tipos no eran para nada como el tipo de líderes cuyas imágenes regularmente adornan la portada de las publicaciones periódicas de negocios y aparecen habitualmente en CNBC.

Pero no se puede confundir la huella de su liderazgo en sus empresas: en ningún caso se lanzó un programa o un proceso para hacer las cosas diferentes.

En cambio, lo que cada uno de esos líderes de Nivel 5, "hacer que ocurra el gran cambio", simplemente hizo fue tomar una decisión consciente: ¡pasar de bueno a excelente! "La grandeza, resulta, es en gran medida una cuestión de elección consciente".

¿Demasiado simple para ti?

Decir no es decidir

Un líder puede decir: "Queremos ser geniales". En seguridad, por ejemplo. Los líderes dicen eso todo el tiempo. ¿Es lo mismo decir que “hacer una elección consciente” que ser bueno en seguridad?

Lamentablemente no.

Los líderes habitualmente subestiman a sus seguidores. Los líderes asumen que los seguidores no prestan atención a los detalles, pero los seguidores son muy conscientes de los detalles minuciosos de lo que hacen sus líderes, particularmente cuando sus líderes no piensan que están siendo observados. A veces, solo una mirada es todo lo que se necesita.

Los líderes asumen que sus seguidores no son capaces de averiguar si lo que se les dice es lo que el líder realmente piensa, en lugar de simplemente marcar una casilla, decir lo que se supone que deben decir. Es justo decir que ese proceso depende en parte de lo que se dice a los seguidores.

Érase una vez, se le preguntó a un nuevo CEO, en su primera reunión en el ayuntamiento, por qué no dijo nada sobre seguridad. “No debería tener que hacerlo. La seguridad debe ser como respirar: algo que simplemente haces sin tener que pensar ".

Haciéndolo fácil para todos los seguidores en esa sala.

Lo contrario no es tan fácil. Si un líder le dijera a una sala llena de seguidores que está "serio como un ataque al corazón por la seguridad", el proceso funciona más de esta manera:

Primero, el líder dice algo sobre lo que es importante. "A partir de hoy, mi objetivo es que nadie que trabaje aquí se lastime".

Los seguidores piensan: “Escuché cosas así por años. Este chico no es diferente. Esto también pasará ".

Unas semanas después, los seguidores vuelven a escuchar ese mensaje. “Te dije antes que no quería que nadie saliera lastimado. Lo dije en serio. Alguien acaba de hacerlo, y eso es inaceptable. Tenemos que hacer algo para asegurarnos de que esto nunca vuelva a suceder. ¿Que es eso?"

Seguidores: “Hmmm. Esto es interesante. Pero ese tipo tiene un jefe, un presupuesto, y esto es ACME, Inc. Nada va a cambiar ".

Un mes después, ese líder aparece en el último lugar del mundo en el que los seguidores esperarían que lo hiciera. En turno de medianoche, para un trabajo de horas extra. A las 4:30 pm, en el campo, cuando la temperatura es de 100 grados a la sombra. A las 6:45 en el camino a la reunión de la tripulación, donde el líder está recogiendo la basura de la acera. El domingo por la tarde en la sala de control, durante la temporada de fútbol. ¿Qué pasa con este chico?

Ese es el punto donde los seguidores comienzan a pensar: “Quizás este líder realmente se toma en serio la seguridad. Eso es un cambio ¡Guau!"

En los años 80, un nuevo líder en una gran compañía llamada Paul O'Neill hizo aproximadamente el equivalente de eso. Trece años después, la tasa de lesiones en esa compañía, Alcoa, era una décima parte de lo que era cuando entró.

Un caso más de un líder que marca la diferencia ... simplemente porque él decidió hacerlo.

Paul Balmert
Julio de 2017