GESTION DES NOUVELLES DE PERFORMANCE DE SÉCURITÉ

Stressé!

"Nous croyons en Dieu;
Tous les autres apportent des données. " 
 
     ~ WE Deming
 

Ne serait-il pas agréable de prendre une pause de toutes les mauvaises nouvelles qui font le tour? La dernière chose dont vous avez besoin est un écrivain de plus vous rappelant ce que vous savez déjà sur ce qui est maintenant appelé "la nouvelle normalité". 
 
Tu sais ce que je veux dire. Une trentaine de millions de nos amis et voisins sans emploi. Si vous avez la chance de ne pas avoir été l'un d'entre eux, au travail, vous êtes maintenant confronté à une longue liste de nouveaux défis liés à l'éloignement social. Du département de l'évidence, la gestion depuis la table de la cuisine - ou en zoomant - ne facilite pas la gestion des performances de sécurité. 
 
Que diriez-vous des dommages collatéraux à votre vie personnelle. L'école est fermée; les garderies aussi. Enfants à la maison et sous les pieds. Si vous travaillez à la maison, pensez-vous que c'est une distraction? Quand ils rebondissent sur les murs, qu'est-ce que tu vas faire? Des plans de vacances? Mis au rebut indéfiniment. Dîner à l'extérieur? Cela n'a pas été une option.  
 
Ajoutez à cela ce qui est arrivé à votre épargne-retraite, la vraie inquiétude pour votre santé et celle des membres de votre famille - c'est le but de tout - vous devez être fou pour ne pas vous sentir stressé. 
 
Alors tu es. Même si vous ne le permettez pas, vous l'êtes. Vous pensez que vos bons adeptes ne ressentent pas ce que vous êtes?
 
Bien sûr qu'ils le sont. Les niveaux de stress dans des organisations comme la vôtre sont à des niveaux aussi élevés que jamais auparavant. Je n'invente pas cela, je l'additionne simplement. 
 
La logique suggérerait l'impact de tout ce que le stress devrait faire apparaître sur la ligne de fond de la sécurité: qui rentre chez lui en sécurité et qui ne le fait pas.
 
C'est ce qui se passe?

Hypothèses, hypothèses et faits
 
Si vous êtes un lecteur régulier des News, je parie que vous avez déjà connecté les points et sauté à votre conclusion. Vous pensez, "Paul a probablement demandé les données et a la réponse." Si vous me connaissez bien, vous ajouteriez probablement: «Ce contrarian est assis sur des données pour prouver que la sagesse conventionnelle est fausse.»
 
On verra. Mais d'abord, commençons par nous assurer que vous comprenez ce que vous savez déjà sur le sujet.
 
En tant que leader, vous opérez régulièrement - par «opérer», j'entends agir, prendre des décisions et visualiser des situations - sur la base de certaines croyances et hypothèses. Beaucoup plus de croyances et d'hypothèses que vous ne reconnaissez et appréciez. Vous faites cela tout le temps, généralement sans même réfléchir au sujet. Vous supposez simplement que cela est vrai. Tout le monde le fait. 
 
Vous voulez une preuve? Vous devez exiger une preuve. Montrez-moi les données!
 
Commençons par les biais cognitifs. La centaine de raccourcis mentaux différents que nous, les humains, prenons, pour la raison que tout le monde prend des raccourcis: c'est plus facile. Pourquoi réfléchir dur quand on peut penser facilement?
 
Par exemple, au lieu de rechercher des données qui ne correspondent pas à ce que nous pensons, nous recherchons des données qui confirment ce que nous pensons déjà. C'est ce qu'on appelle le biais de confirmation. Nous nous en tenons à ce que nous avons déjà décidé - décider en fonction de ce qui vient de se passer. Ancrage du biais et du biais de récence. N'avait-il pas de plan d'urgence en cas de pandémie? Personne ne l'a fait, car c'est quelque chose qui ne s'est pas produit de votre vivant. Biais de normalité. 
 
Vous pensez avoir un plan d'urgence COVID pour la saison de la grippe de l'année prochaine? Bien sûr que tu le feras. Retournez à Récence de polarisation. Si vous êtes tenté de ne pas le faire, vous regarderez autour de vous et verrez ce que font les autres. Euh oh. Vous allez donc «monter dans le train» et «courir avec le troupeau».
 
Deux autres biais cognitifs. Nous sommes des animaux sociaux. Qui voudrait être contrariant?
 
Ensuite, il y a la sagesse conventionnelle. Ce sont des choses considérées comme vraies, mais sans être mises à l'épreuve de données réelles. C'est comme doubler les biais cognitifs. Mon préféré: «La familiarité engendre le mépris.» 
 
C'est pourquoi le manager de l'équipe de baseball ne sort pas avec les joueurs après le match. À moins que le manager ne croie, "Connaître quelqu'un, c'est l'aimer."  
 
Quelle sagesse acceptez-vous comme vraie?
 
Merci, professeur Frank Miller, d'avoir posé cette question. En mars 1971, dans une salle de classe remplie principalement d'étudiants de premier cycle endormis. La plupart du temps ne signifie pas entièrement. C'est l'erreur connue sous le nom de Some All Fallacy. La prochaine fois que vous utiliserez les mots «tout le monde» ou «personne», vous y entrerez probablement.
 
Vous voulez des exemples spécifiques à la gestion des performances de sécurité? En voici quelques-uns que j'obtiens beaucoup. Lorsque vous corrigez un comportement, vous devez faire un compliment à quelqu'un dans le cadre de la discussion pour influencer son comportement. Lorsqu'il y a un grand changement dans une politique ou une procédure, prendre la décision est la partie difficile, sans parler de la partie la plus importante. Déployer le changement est la partie facile et le travail de quelqu'un d'autre. Au fur et à mesure que vous montez dans la chaîne de commandement vers le sommet, les dirigeants ont plus d'influence, pas moins. 
 
Si vous pensez que c'est vrai, le meilleur conseil que je puisse vous donner est d'arrêter de lire, de revenir en arrière et de relire ce dernier paragraphe, d'identifier chaque sagesse conventionnelle et de les mettre à l'épreuve. Je vous promets que vous vous parlerez de la bonne réponse.
 
Si vous êtes trop occupé pour cela, envoyez-moi un e-mail et je parlerai… euh… j'écrirai pour vous. La gestion des performances en matière de sécurité est trop importante pour s'appuyer sur une hypothèse qui est tout simplement fausse.
 
Tester l'hypothèse
 
Si rien d'autre, le processus de gestion serait mieux servi si les dirigeants reconnaissaient simplement quand ils font une supposition ou agissent sur une croyance non testée. Au moins de cette façon, chaque leader saurait s'il se tient sur la terra firma - ou non. 
 
Une approche encore meilleure serait de faire ce que fait un bon chercheur: formuler une hypothèse et la tester. Trouvez des données qui confirment l'hypothèse. Recherchez des données qui ne correspondent pas à l'hypothèse. Notre inclination naturelle à ne pas franchir cette deuxième étape a été découverte (ou confirmée) dans une expérience célèbre qui a conduit à nommer le biais de confirmation. 
 
Donc, à la question de recherche du jour: la corrélation entre les niveaux de stress de l'organisation et les performances de sécurité.
 
Il y a quelques semaines, nous avons organisé un webinaire sur le défi de la gestion des performances de sécurité à l'époque de COVID 19. Gérer depuis la table de la cuisine car c'est exactement ce qu'un bon nombre de vos pairs ont été forcés de faire. Personne n'a l'idée d'une bonne idée, mais nous n'avons pas toujours le choix dans ces domaines. 
 
Si vous avez manqué l'appel, il a été enregistré. Dans votre temps libre, n'hésitez pas à lui donner un Ecoutez. C'est gratuit et il n'y a pas de captures. 
 
Sachant qu’un nombre important de vos pairs seraient sur l’appel, c’était l’occasion parfaite de tester cette hypothèse. J'admettrai librement lorsque j'ai travaillé de votre côté de cet accord - en tant que directeur des opérations dans l'industrie chimique - j'ai souscrit à cette conviction. 
 
Nous avons lancé une simple question de sondage lors de l'appel pour tester cette hypothèse: Qu'arrive-t-il à votre performance en matière de sécurité pendant cette crise?
 
Les choix étaient: 

  • C'est devenu pire
  • C'est resté le même
  • Ça s'est amélioré
  • Honnêtement, je ne sais pas

Notez la méthodologie de recherche: le sondage était anonyme; aucun leader n'a été invité à produire des données pour étayer sa réponse. Il y a eu cinquante-neuf réponses. 
 
Si vous savez quoi que ce soit sur la conduite d'enquêtes et de données d'échantillonnage, vous connaissez les problèmes potentiels liés au fait de tirer une conclusion à partir d'un petit échantillon et de répondants qui peuvent ne pas être un échantillon représentatif de la population générale. C'était les deux.
 
Mais avec ces avertissements, j'ai des données solides, et c'est plus que ce qui est connu dans le domaine de la recherche comme des «données anecdotiques», une façon élégante de dire quelques histoires. 
 
Apportez les données
 
Encore une chose. Réfléchissez à ce qui se passe en ralentissant les causes de la pensée, en réduisant une hypothèse ou une croyance à l'écriture et en trouvant comment mettre une croyance à l'épreuve: ce processus révèle!
 
Cela m'a certainement beaucoup révélé. 
 
À la suite de ce processus, j'ai réfléchi aux situations où je supposais qu'un stress élevé et une perturbation entraînaient une augmentation des taux de blessures. Je me suis demandé: "Sur quelle base suis-je parvenu à cette conclusion?" J'ai essayé de faire correspondre les données de performance de sécurité avec les périodes de stress et de perturbation.
 
Plus je pensais à l'hypothèse, moins je l'aimais. 
 
Vous voyez ce que je veux dire sur le processus révélateur? En fait, j'ai en fait développé une hypothèse alternative: en période de stress et de perturbation, les performances en matière de sécurité pourraient en fait s'améliorer, pas pire. 
 
Si vous pensez que j'invente cela, ex post facto, vous devez écouter l'appel. En fait, je suis monté sur un membre et j'ai fait une prédiction sur ce que les données prouveraient - après qu'elles ont été collectées - mais avant qu'elles ne soient révélées. C'est vraiment ainsi que fonctionnent les tests d'hypothèses
 
Ma prediction? En moyenne, les performances de sécurité dans la population de l'échantillon resteraient les mêmes et pourraient très bien s'améliorer. 
 
Je sais: apportez-moi les données.

  • C'est mieux: 42%
  • Il est resté le même: 36%
  • Ça a empiré: 10%
  • Honnêtement, je ne sais pas: 12%

 
Le dernier mot
 
Quant à savoir pourquoi les données peuvent être ce qu'elles sont, il existe un certain nombre d'explications. Les organisations fonctionnent bien en cas de crise, car une crise fait ressortir le meilleur des personnes. Je suppose que quelqu'un pourrait affirmer qu'il est plus difficile de se blesser au travail à la maison et plus facile de sous-déclarer les blessures lorsque le patron est assis à la table de la cuisine.
 
Ce n'est qu'une petite étude. Quelqu'un qui fait des recherches pour gagner sa vie devrait faire des recherches sérieuses sur la question. Cela arrivera probablement. Dans quelques années, vous pouvez consulter les résultats dans une revue académique.
 
Le fait est que ni vous ni moi ne travaillons dans le domaine de la recherche. Votre travail consiste à diriger et à gérer les performances en matière de sécurité, et mon travail consiste à vous aider à bien faire votre travail - et mieux. 
 
Ici et maintenant, il y a une leçon simple et importante à apprendre et à comprendre: il vaut beaucoup mieux se fier aux données que de croire que vos hypothèses sont exactes.
 
Paul Balmert
Mai 2020

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