Tu trabajo

¿Cuál es tu trabajo?

Si alguien le preguntara eso, no tendría muchas dificultades para responder a la pregunta. “Soy el supervisor de producción del área 7”. “Soy supervisor de mantenimiento eléctrico e instrumental”. “Soy el gerente del departamento de acabado”. “Soy el gerente de la fábrica”.

Tú sabes quién eres; la gente en el trabajo sabe quién eres. Es la forma en que te presentas a quienes no lo saben. Es tu título laboral.

¿Cómo haces tu trabajo?

Esa es una pregunta completamente diferente; un tipo de pregunta diferente. Es el tipo de pregunta que uno de sus hijos podría hacerle en la mesa, porque son insaciablemente curiosos e incansables a la hora de investigar cosas que no conocen. En la oficina, es diferente. Muy diferente.

Es el tipo de pregunta que debería ser fácil de responder: es tu trabajo: cuando te presentas a trabajar, comienzas a hacer tu trabajo. Pero, ¿exactamente cómo?

Sentados a la mesa, tienes la libertad de ser sincero: “Leo muchos correos electrónicos, hablo por teléfono y luego están todas esas reuniones”. Los niños se reirían. “En realidad, ya ni siquiera voy a las reuniones: la mayoría son en mi computadora”. 

Digamos lo siguiente sobre esa respuesta: un alumno de quinto grado lo entendería. Durante décadas, esa ha sido la prueba de fuego para una comunicación eficaz. Los alumnos de quinto grado son muy inteligentes y, a diferencia de sus compañeros adultos, no actúan como si entendieran algo que no entienden. Usted sabe que no debe explicar lo que hace a sus hijos utilizando el lenguaje de la gestión: “Me aseguro de que las personas estén correctamente alineadas con el plan, sepan que están empoderadas y aprecien los puntos de contacto. Así es como creamos sinergia en nuestro espacio”.

Uno se pregunta por qué a alguien se le ocurriría hablarle así a alguien.

Entonces, además de todas esas reuniones, correos electrónicos y llamadas telefónicas, ¿cómo hace usted su trabajo?

Un día en la vida

En la época en que la reingeniería de procesos estaba de moda, seguir a alguien era una técnica habitual de mejora de los procesos de trabajo. Por ejemplo, si querías saber por qué tardaba tanto en sustituir una junta que perdía agua en una línea, seguirías al instalador de tuberías asignado para realizar esa tarea durante un día y crearías un registro de tiempo. “Asistir a una reunión de seguridad”. “Buscar piezas”. “Esperar un transporte al área”. “Esperar el permiso”. “Responder preguntas por teléfono sobre por qué el trabajo está tardando tanto”. “Obtener el permiso”. Al final, habría una entrada que dijera: “Sustituir la junta”.

Fue un proceso conocido como “Un día en la vida de…” 

El truco para usar este enfoque para mejorar realmente un proceso era seleccionar el trabajo que valía la pena mejorar y luego, después de colgar toda la ropa sucia, idear una mejora que realmente mejorara las cosas, sin causar problemas mayores.

Sé de un lugar donde la solución a este tipo de problema de productividad fue eliminar el requisito de permiso para tareas sencillas. ¡Genial! Entonces alguien murió mientras realizaba una de esas tareas de mantenimiento aparentemente sencillas, lo que nos recordó a todos que algunas cosas valen la pena esperar.

Pero se trata de seguridad versus producción; nuestro interés aquí es entender cómo las personas hacen su trabajo, el suyo en particular.

Responder al teléfono, buscar piezas y cambiar una junta son ejemplos de actividades. Las actividades son las que mantienen a la gente ocupada; algunas son mejores que otras. “Fabricar el producto” genera valor para la empresa, mientras que “esperar” no genera ninguno. Buscar por todos lados para “encontrar una pieza” puede generar algún beneficio, pero es el tipo de cosas que se pueden y se deben hacer mucho mejor.

Como supervisor o gerente, sus actividades comienzan a responder a la pregunta “cómo hace su trabajo”. Pero está lejos de ser una respuesta completa, o más bien, útil. Considere la actividad común de “asistir a una reunión”.

Todo el mundo va a reuniones. Son una de las principales razones por las que estamos tan ocupados. Supongamos que se trata de una reunión: ¿cuál es el propósito de la misma? ¿Cómo se lleva a cabo la reunión de forma que se logre ese propósito con éxito? En lugar de permitirle simplemente marcar la casilla "Reunión celebrada según lo requerido".

Tal vez quieras intentar responder ambas preguntas (qué y cómo) antes de realizar la próxima reunión de seguridad de la caja de herramientas. Si no puedes responderlas en términos que un alumno de quinto grado pueda entender, solo te estás engañando a ti mismo.

Un día en Su Vida

Hace más de un cuarto de siglo, realicé un ejercicio de este tipo, “Un día en la vida”, pero no para mí y mi trabajo como consultor, sino para el puesto más común en el mundo industrial: el líder de primera línea. 

En una empresa manufacturera global, encontrarás un director ejecutivo y un puñado de presidentes de división, y mil líderes de primera línea. Eso es lo que quiero decir con común: frecuente y universal. Además, lo que hacen los líderes de primera línea para gestionar el desempeño de seguridad también es bastante universal.

Tuve el privilegio de trabajar para un grupo de líderes de primera línea, en la época en que el cargo era capataz. Mi trabajo era ayudante general y obtuve cuatro veranos de experiencia, en turnos de noche y de día, fines de semana y feriados. Más de medio siglo después, todavía puedo recitar sus nombres, empezando por mi primer supervisor, Andy Varab.

De cerca y personalmente, observé exactamente lo que hacían los supervisores. Bueno, excepto la parte del trabajo que se desarrollaba antes y después del final del turno, que vi más adelante en mi carrera, cuando varios cientos de supervisores me reportaban. Mediante la observación, el proceso mediante el cual un supervisor realmente lidera y gestiona el desempeño de la seguridad se hizo evidente. Se ve más o menos así: 

• Realice la reunión de seguridad de la caja de herramientas al comienzo del día.
• Comunicar una política de seguridad nueva o revisada
• Obtenga una sugerencia de seguridad
• Terminada la reunión, salimos al taller para recorrer el área.
• Observar equipos y herramientas
• Observar a la gente trabajando
• Reforzar el comportamiento seguro 
• Corregir conductas inseguras
• Establecer expectativas de desempeño
• Responder preguntas
• Afrontar los problemas
• Sume el resultado al final del día y mire hacia el mañana.

Por supuesto, hay todo tipo de otras cosas que se espera que hagan los supervisores, desde leer los correos electrónicos de la mañana para averiguar si hay un nuevo procedimiento de seguridad que se debe comunicar a la tripulación, realizar auditorías y evaluaciones, por no hablar de los formularios que se deben completar y la información que se debe ingresar en la computadora. Cuando el formulario es un permiso de trabajo, su correcta ejecución puede literalmente salvar una vida.

En resumen, esas son las actividades que se suman para dar respuesta a la pregunta “¿Cómo hago mi trabajo?”. Explícaselo así a tus hijos durante la cena y seguro que lo entenderán: “¿En el trabajo tienes que hacer que la gente limpie sus habitaciones y haga sus tareas?”.

Más o menos.

En cuanto a la formación

La aplicación de la técnica “Un día en la vida de…” al rol del supervisor es instructiva: las actividades centrales del liderazgo y la gestión –el cómo– se vuelven obvias y, en ciertos aspectos, bastante simples. Pero al hacerlo, surge una segunda pregunta: ¿cómo se aprende a realizar esas actividades correctamente? El trabajo de un líder abarca un amplio espectro, desde dirigir reuniones efectivas, gestionar el cambio, observar y analizar a las personas y las cosas, entrenar y motivar a los seguidores y monitorear el desempeño de la seguridad. 

No enviaría a un instalador de tuberías a cambiar un sello sin estar seguro de su competencia, ¿verdad? ¿Por qué su trabajo recibiría un trato diferente?

No, no debería ser así. Pero en la mayoría de los lugares en los que he estado durante el último medio siglo, la respuesta honesta a esa pregunta ha sido: “Las actividades de gestión y liderazgo se tratan de manera diferente. No es necesario estar capacitado ni determinado para estar calificado para realizarlas”. 

Si usted estaba completamente capacitado, calificado y se sentía competente para liderar y gestionar el desempeño de seguridad el día que fue ascendido a supervisión, considérese afortunado.

En cuanto a por qué la práctica común ha sido confiar en la esperanza como proceso de desarrollo, puedo ofrecer varias hipótesis: 

• Las habilidades de liderazgo no son tan importantes.
• Cualquier persona promovida a una posición de liderazgo posee todas las habilidades que necesita para tener éxito.
• El liderazgo es más un arte que una ciencia. No hay nada que enseñar, sólo aprender.
• Los líderes no quieren ninguna formación ni creen que necesitan ninguna ayuda. 
• El desempeño en materia de seguridad es lo mejor que se puede conseguir. 

Tiene que haber una razón. Quizás la explicación sea tan simple como: “Nunca pensé realmente en cómo “Hago mi trabajo y hago lo que sea necesario para hacerlo bien”.

El caso de la capacitación

En lo que respecta a la comprensión de cómo hacer su trabajo y a la capacidad de realizar las actividades adecuadas de la manera correcta, los líderes no se diferencian en nada de sus seguidores. Liderar y gestionar bien el desempeño en materia de seguridad se reduce a prácticas. Las prácticas de liderazgo y gestión de la seguridad son una cuestión de “qué hacer” y “cómo hacerlo”.

Existe una gran diferencia entre ejecutar una práctica eficaz y esperar que algo funcione. Si usted es un líder, asegúrese de recibir la ayuda que necesita. 

Doy por terminado mi caso.

Paul Balmert
Agosto de 2024