Votre travail

Quel travail faites vous?

Si quelqu'un vous posait cette question, vous n'auriez aucune difficulté à y répondre. « Je suis le superviseur de la production pour la zone 7. » « Je suis le superviseur de l'entretien électrique et des instruments. » « Je suis le directeur du département de finition. » « Je suis le directeur de l'usine. »

Vous savez qui vous êtes ; les gens au travail savent qui vous êtes. C'est la façon dont vous vous présentez à ceux qui ne le savent pas. C'est votre titre de poste.

Comment faites-vous votre travail ?

C'est une question complètement différente, d'un autre genre. C'est le genre de question que l'un de vos enfants pourrait vous poser à table, parce qu'ils sont insatiablement curieux et qu'ils n'hésitent pas à se plonger dans des choses qu'ils ne connaissent pas. Au bureau, c'est différent. Très différent.

C'est le genre de question à laquelle il devrait être facile de répondre ; c'est votre travail : lorsque vous vous présentez au travail, vous commencez à faire votre travail. Mais comment exactement ?

Assis autour de la table du dîner, vous avez le droit d'être honnête : « Je lis beaucoup de courriers électroniques, je parle au téléphone, et puis il y a toutes ces réunions. » Les enfants rigolaient. « En fait, je ne vais même plus aux réunions : la plupart d'entre elles se déroulent sur mon ordinateur. » 

Pour cette réponse, un élève de CM2 la comprendrait. Depuis des décennies, c’est le test décisif pour une communication efficace. Les élèves de CM2 sont très intelligents et, contrairement à leurs camarades adultes, ils ne font pas semblant d’avoir compris quelque chose qu’ils ne comprennent pas. Vous savez qu’il vaut mieux ne pas expliquer ce que vous faites à vos enfants en utilisant le langage de la direction : « Je m’assure que les gens sont bien alignés sur le plan, qu’ils savent qu’ils sont responsabilisés et qu’ils apprécient les points de contact. C’est ainsi que nous créons une synergie dans notre espace. »

On se demande pourquoi quelqu’un pourrait penser à parler de cette façon à quelqu’un.

Alors, à part toutes ces réunions, ces courriels et ces appels téléphoniques, comment faites-vous votre travail ?

Une journée dans la vie

À l’époque où la réingénierie des processus était à la mode, suivre quelqu’un était une technique courante d’amélioration des processus de travail. Par exemple, si vous vouliez savoir pourquoi il fallait autant de temps pour remplacer un joint qui fuyait sur une ligne, vous suiviez le tuyauteur chargé d’effectuer cette tâche pendant une journée, en créant un journal de bord. « Assister à une réunion de sécurité. » « Chercher des pièces. » « Attendre un transport vers la zone. » « Attendre le permis. » « Répondre aux questions au téléphone pour savoir pourquoi le travail prend autant de temps. » « Obtenir le permis. » Finalement, il y avait une entrée indiquant « Remplacement du joint. »

C’était un processus connu sous le nom de « Une journée dans la vie de… » 

L’astuce pour utiliser cette approche afin d’améliorer réellement un processus était de sélectionner les travaux qui méritaient d’être améliorés, puis, une fois tout le linge sale lavé, de proposer une amélioration qui améliorerait réellement les choses – sans causer de problèmes plus importants.

Je connais un endroit où la solution à ce genre de problème de productivité a été d'éliminer l'obligation d'obtenir un permis pour des tâches simples. Brillant ! Puis quelqu'un a été tué en effectuant une de ces tâches de maintenance apparemment simples, rappelant à tout le monde que certaines choses valent la peine d'attendre.

Mais c'est une question de sécurité par rapport à la production ; notre intérêt ici est de comprendre comment les gens font leur travail, le vôtre en particulier.

Répondre au téléphone, chercher des pièces et remplacer un joint sont des exemples d'activités. Les activités permettent d'occuper les gens, certaines étant meilleures que d'autres. « Fabriquer le produit » crée de la valeur pour l'entreprise, alors qu'« attendre » n'en crée aucune. Fouiller pour « trouver une pièce » peut produire un certain bénéfice, mais c'est le genre de choses qui peuvent et doivent être faites beaucoup mieux.

En tant que superviseur ou responsable, vos activités commencent à répondre à la question « comment faites-vous votre travail ». Mais c’est loin d’être une réponse complète – ou plus précisément, utile. Prenons l’exemple de l’activité courante consistant à « assister à une réunion ».

Tout le monde participe à des réunions. Elles sont l'une des principales raisons pour lesquelles nous sommes tous si occupés. Supposons qu'il s'agisse de votre réunion : quel est l'objectif de votre réunion ? Comment la dirigez-vous de manière à atteindre cet objectif ? Au lieu de vous permettre simplement de cocher la case « Réunion tenue conformément aux exigences ».

Vous devriez peut-être essayer de répondre à ces deux questions – quoi et comment – avant d'organiser votre prochaine réunion sur la sécurité des boîtes à outils. Si vous ne pouvez pas y répondre dans des termes compréhensibles par un élève de cinquième année, vous vous trompez.

Une journée à Ton Vie

Il y a plus d’un quart de siècle, j’ai entrepris un tel exercice de « Journée dans la vie », mais pas pour moi et mon travail de consultant ; plutôt pour le poste le plus courant dans le monde industriel, celui de leader de première ligne. 

Dans une entreprise industrielle mondiale, vous trouverez un PDG et une poignée de présidents de division, ainsi qu'un millier de dirigeants de première ligne. C'est ce que j'entends par commun : fréquent et universel. De plus, ce que font les dirigeants de première ligne pour gérer les performances en matière de sécurité est également assez universel.

J'ai eu le privilège de travailler pour un groupe de chefs de file de première ligne, à l'époque où le titre de poste était contremaître. Mon poste était d'assistant général et j'ai acquis quatre étés d'expérience, de nuit et de jour, de week-end et de jours fériés. Plus d'un demi-siècle plus tard, je peux encore énumérer leurs noms en commençant par mon premier superviseur, Andy Varab.

J'ai pu observer de près et personnellement ce que faisaient exactement les superviseurs. Enfin, à l'exception de la partie du travail qui se déroulait avant et après la fin du quart de travail, ce que j'ai vu plus tard dans ma carrière, lorsque plusieurs centaines de superviseurs me rendaient compte. L'observation m'a permis de comprendre le processus par lequel un superviseur dirige et gère réellement les performances en matière de sécurité. Cela ressemble à peu près à ceci : 

• Organisez la réunion sur la sécurité de la boîte à outils au début de la journée
• Communiquer une politique de sécurité nouvelle ou révisée
• Obtenez une suggestion de sécurité
• La réunion terminée, rendez-vous dans l'atelier pour visiter la zone
• Observer l'équipement et les outils
• Observer les gens travailler
• Renforcer les comportements sécuritaires 
• Corriger les comportements dangereux
• Définir des attentes en matière de performance
• Répondre aux questions
• Traiter les problèmes
• Additionnez le score à la fin de la journée et attendez avec impatience demain

Bien sûr, les superviseurs doivent faire bien d'autres choses, comme lire les courriels du matin pour savoir si une nouvelle procédure de sécurité doit être communiquée à l'équipage, effectuer des audits et des évaluations, sans parler des formulaires à remplir et des informations à saisir dans l'ordinateur. Lorsque le formulaire est un permis de travail, une exécution correcte peut littéralement sauver une vie.

En bref, ce sont ces activités qui, une fois additionnées, permettent de répondre à la question : « Comment est-ce que je fais mon travail ? » Expliquez-le de cette façon à vos enfants pendant le dîner et ils comprendront sûrement : « Donc, au travail, vous devez faire ranger les chambres des gens et faire leurs devoirs ? »

À peu près.

En ce qui concerne la formation

Appliquer la technique « Une journée dans la vie de… » au rôle de superviseur est instructif : les activités essentielles du leadership et de la gestion – le comment – deviennent évidentes et, à certains égards, plutôt simples. Mais ce faisant, une deuxième question se pose : comment apprendre à exécuter correctement ces activités ? Le travail d’un leader couvre un large spectre, allant de la conduite de réunions efficaces à la gestion du changement, en passant par l’observation et l’analyse des personnes et des choses, l’encadrement et la motivation des subordonnés et le suivi des performances en matière de sécurité. 

Vous n'enverriez pas un tuyauteur changer un joint sans être sûr de sa compétence, n'est-ce pas ? Pourquoi votre travail serait-il traité différemment ?

Non, ce n’est pas normal. Mais dans la majorité des endroits où j’ai travaillé au cours du dernier demi-siècle, la réponse honnête à cette question a été : « Les activités de gestion et de leadership sont traitées différemment. Il n’est pas nécessaire d’être formé ou déterminé pour être qualifié pour les exercer. » 

Si vous étiez pleinement formé, qualifié et que vous vous sentiez compétent pour diriger et gérer les performances en matière de sécurité le jour de votre promotion au poste de supervision, considérez-vous chanceux.

Quant à la raison pour laquelle la pratique courante a été de s’appuyer sur l’espoir comme processus de développement, je peux proposer plusieurs hypothèses : 

• Les compétences en leadership ne sont pas si importantes.
• Toute personne promue à un poste de direction possède toutes les compétences nécessaires pour réussir.
• Le leadership est davantage un art qu'une science. Il n'y a rien à enseigner, seulement à apprendre.
• Les dirigeants ne veulent aucune formation et ne pensent pas avoir besoin d’aide. 
• Les performances en matière de sécurité sont aussi bonnes que possible. 

Il doit y avoir une raison. L’explication est peut-être aussi simple que : « Je n’ai jamais vraiment pensé à Comment « Je fais mon travail et ce qu’il faut pour bien le faire. »

Plaidoyer en faveur de la formation

En ce qui concerne la compréhension de la manière de faire leur travail et la capacité à réaliser les bonnes activités de la bonne manière, les dirigeants ne sont pas vraiment différents de leurs subordonnés. Diriger et gérer efficacement les performances en matière de sécurité se résume à une question de pratiques. Le leadership et les pratiques de gestion de la sécurité sont une question de « quoi faire » et de « comment le faire ».

Il y a une différence énorme entre mettre en œuvre une pratique efficace et espérer que quelque chose fonctionne. Si vous êtes un leader, assurez-vous d'obtenir l'aide dont vous avez besoin. 

Je me repose sur mon point de vue.

Paul Balmert
Août 2024