"No quiero su trabajo"
~ Warren Buffet
Otra baja:
Titular: El CEO de Wells Fargo, Tim Sloan, renuncia
En cuanto a por qué un CEO en uno de los bancos más grandes de la tierra renunciaría al escritorio de caoba en la oficina de la esquina:
En cuanto a por qué un CEO en uno de los bancos más grandes de la tierra renunciaría al escritorio de caoba en la oficina de la esquina:
Líder: Un miembro de alto rango del Comité de Servicios Financieros de la Cámara de Representantes dijo en un comunicado que “... el banco necesita un agente de cambio. La conclusión es que no hemos visto el tipo de cambio cultural o institucional que se necesita tan desesperadamente en Wells Fargo ".
(Desde USA Today, 28 de marzo)
En pocas palabras, el Sr. Sloan recibió el primer puesto después de un gran escándalo que involucraba la creación de nuevas cuentas de clientes que causaron que la Junta descartara a su predecesor. Salió a la luz que se trataba de cuentas nuevas que los buenos clientes del banco no solicitaron, solicitaron ni quisieron. Pero cada cuenta nueva ganó bonos para empleados bancarios.
Demasiado para la ética, la integridad, y mucho menos las relaciones con los clientes.
El Sr. Sloan tuvo la tarea de limpiar el desorden. Como cuestión práctica, eso significó cambiar la cultura que produjo tal comportamiento. Algo que el CEO no logró, al menos no a satisfacción de la Junta Directiva o los reguladores del banco.
Ahora, el Sr. Sloan puede hacer lo que le encantaría: cazar, pescar y jugar al golf todos los días de la semana que termina en "y".
Y contemple la pregunta: ¿cómo es que un CEO no puede cambiar la cultura en su empresa?
Demasiado para la ética, la integridad, y mucho menos las relaciones con los clientes.
El Sr. Sloan tuvo la tarea de limpiar el desorden. Como cuestión práctica, eso significó cambiar la cultura que produjo tal comportamiento. Algo que el CEO no logró, al menos no a satisfacción de la Junta Directiva o los reguladores del banco.
Ahora, el Sr. Sloan puede hacer lo que le encantaría: cazar, pescar y jugar al golf todos los días de la semana que termina en "y".
Y contemple la pregunta: ¿cómo es que un CEO no puede cambiar la cultura en su empresa?
La historia
Hay mucho en esta historia, es difícil saber por dónde empezar. No se deje engañar por las apariencias: no se trata solo de un banco y un CEO ahora desempleado (dos en realidad, ya que el predecesor del Sr. Sloan fue despedido debido a lo que sucedió en su reloj). Su desgracia ofrece una importante lección de cultura cambio. Sub "un banco" y sub "seguridad", ponte en el papel de líder, y la lección será obvia y útil.
Es cierto, aparte de los titulares, no sabemos mucho sobre la historia. Sin duda, hay muchas, probablemente encontradas en una inmersión profunda en las causas raíz que necesitaban una solución en forma de cambio cultural "desesperadamente necesario". Puedes apostar que la Junta conoce todos los detalles feos.
No necesitamos Considere esto: una marca admirada y confiable, cuyo mayor accionista, Warren Buffet, ha sido durante mucho tiempo su mayor admirador, ahora tiene un gran problema cultural Algo así no sucede de la noche a la mañana. Tampoco sucede porque uno o dos ejecutivos se volvieron deshonestos. Esta es la materia del patrón y la práctica, nueva y diferente.
¿Crees que la cultura nunca cambia?
La verdad es que una cultura siempre está en un estado de cambio. La cultura evoluciona continuamente, a veces en forma y comienzo, a veces en pasos pequeños e imperceptibles.
La cuestión es que la alta gerencia no siempre está a cargo de lo que la cultura está cambiando. O incluso consciente de que la cultura está cambiando la forma en que está. O capaz de cambiarlo para que sea lo que ellos quieren que sea.
No confíe en mi palabra: los currículums de dos ex CEO de Wells Fargo prueban que eso es cierto.
Cultura - En inglés llano
La misión del Sr. Sloan, imposible para él, era causar un cambio cultural "desesperadamente necesario" en su banco. Como CEO, no podía cambiarlo. Pero no es como si la cultura no hubiera cambiado. Tenía. Lo que plantea una pregunta importante: ¿cómo sucedió eso?
No estamos en condiciones de saberlo. Pero plantear la pregunta comienza a sugerir cómo encontrar una solución al problema del cambio cultural "desesperadamente necesario". Entender cómo cambió la cultura sería, por decir lo menos, útil para el proceso.
Lo mismo tendría una definición adecuada y útil de cultura.
La definición de cultura de un libro de texto es más o menos así: la cultura de la organización se encuentra en las creencias, suposiciones, normas, valores, todo lo cual guía a las personas en cómo hacen negocios. Esa respuesta le dará una buena calificación en la organización de comportamiento preliminar en la escuela de negocios. Pero fallará miserablemente en el punto de ejecución.
Traducir esa definición en estrategia pone a un líder en el negocio de la conversión religiosa. Seriamente. En el caso de Wells Fargo, implicaría cambiar el sistema de creencias de 262,000 empleados que trabajan en todo el mundo. Esa es una tarea difícil, incluso si crees en el poder y el control del tipo en la cima. ¿Cuánto tiempo y esfuerzo tomará antes de que el cambio comience a aparecer?
Más tiempo del que la Junta estaba dispuesta a darle al Sr. Sloan, eso es seguro.
En una entrevista de 2009 sobre su inversión en Wells Fargo, Warren Buffett observó: "... la verdadera idea que se tiene sobre un banquero es cómo se bancarizan". Tienes que ver lo que hacen y lo que no hacen. Sus discursos no hacen ninguna diferencia. Es lo que hacen y lo que no hacen ".
Deje que el Sr. Buffett atraviese toda la niebla y la ofuscación, y llegue al corazón del proceso de gestión, liderazgo y cultura.
A pesar de lo que haya leído, a medida que los principios de gestión van de la cultura, es una de las cosas más simples de explicar y comprender. Intente pensarlo de esta manera: la cultura es lo que hace la mayoría de las personas en una organización, la mayoría de las veces. Es así de simple. Porque es así de simple. La cultura se encuentra en lo que la gente hace y no hace.
Considere las implicaciones de esa definición simple para un gran banco que emplea a un cuarto de millón de personas en todo el mundo. Para el caso, considere lo que sugiere sobre la cultura de seguridad en su operación.
Para los abridores, esa definición simple hace que determinar qué cultura es fácil: mirar.
Asegúrese de mirar a "la mayoría de las personas" y lo que hacen "la mayoría de las veces". Deseche los valores atípicos, buenos y malos: no deje que lo engañen haciéndole creer que su cultura es algo diferente de lo que realmente es: mejor o peor.
Lo siguiente acerca de esa definición es que encontrarás que no hay una cultura en una organización, sino una serie de subculturas. Diferentes divisiones, diferentes regiones, diferentes sitios, diferentes departamentos, diferentes turnos tendrán ciertos comportamientos en común y algunos comportamientos que pueden ser notablemente diferentes. La gente habla de cultura corporativa, pero eso es realmente una cuestión de unir todas esas subculturas en una gran olla, agitarlas y describir la mezcla como "nuestra cultura".
No confíes en mi palabra: reserva un viaje de negocios y compruébalo por ti mismo. Compare los comportamientos en el mejor sitio de la empresa, el peor, y luego pase por la sede. QED, como solíamos decir en la clase de geometría.
Sospecho que, si el Sr. Sloan hubiera adoptado ese enfoque, habría descubierto que no tenía un problema de cultura corporativa, sino más bien un problema con la cultura en ciertas partes de su empresa. Por lo menos, ese enfoque reduce el alcance del problema a proporciones manejables.
También elimina la práctica de castigar a los inocentes junto con los culpables. Visto eso una o dos veces. Claro que tú también.
Finalmente, al menos en lo que respecta a la comprensión de la cultura, esta definición deja en claro por qué está haciendo algo para cambiar la cultura que es tan difícil. Lo que hay que cambiar es "lo que hace la mayoría de la gente, la mayoría de las veces".
Y eso tiene que cambiarse exactamente a lo que el líder quiere que hagan, o que no hagan.
La ilusión de control
Volviendo a donde comenzó esta historia: el líder más poderoso del equipo que no podía cambiar la cultura. ¿Qué dice eso sobre el poder de la organización? ¿Quién lo tiene? Cuanto tienen
Existe una creencia perpetuada y propagada por todo tipo de personas, personas que deberían saber mejor y personas que saben de manera diferente: “Cuanto más arriba en la organización, más poder tiene el líder. El líder en la cima es la última fuente de poder y control sobre lo que sucede en la organización ".
Entonces, "El cambio tiene que comenzar desde arriba".
El problema con esa creencia es que todo tipo de experiencia del mundo real lo contradice. El cambio político, religioso y social rara vez funciona de esa manera: el cambio viene de afuera hacia adentro o de abajo hacia arriba. ¿Quieres ejemplos? Político, la Revolución Americana; religiosos: cristianismo; social: la invasión británica, dirigida por John, Paul, George y Ringo.
La experiencia del Sr. Sloan agrega un punto de datos más. En su caso, las estrellas estaban perfectamente alineadas para su beneficio: él y su Junta estaban en la misma página en materia de visión y valores, sin mencionar la misión. Todos sabían lo que fue contratado para cambiar.
En realidad, transformar, lo que implica dirección y velocidad.
Si el cambio de arriba hacia abajo funcionó de la manera en que mucha gente dice que sí, todo lo que Sloan necesitaba hacer para cambiar la cultura en su banco era publicar un edicto: “Deja de hacerlo. Comienza a hacer esto. La transformación seguiría naturalmente, y el Sr. Sloan hoy estaría sentado detrás de ese fino escritorio de caoba en la oficina de la esquina, revisando correos electrónicos.
O escribir un discurso sobre cultura.
Pero no es así como funcionan las cosas, en el mundo real. No es que evite que muchas personas actúen como si creyeran lo contrario.
Pero nos estamos repitiendo.
Cambiando la cultura
En cuanto a la lección de esta historia, a estas alturas ya debería estar claro. Un líder quiere cambiar la cultura en alguna parte de su organización, "lo que la mayoría de la gente hace, la mayoría de las veces". En lugar de un programa, lo que se necesita son aliados. Líderes que realmente pueden cambiar lo que la gente hace - en su barrio. Ahí es donde los líderes, que pueden ver la cultura existente por lo que es, viven y están allí para hacer algo en el acto para cambiar ese comportamiento.
Sabes quiénes son esas personas, ¿no?
Esas personas son los líderes abajo en la cadena de mando. Son los guardianes de la cultura, y los cambiadores de la cultura.
Si eres uno de esos líderes, tienes mucho más poder sobre la cultura de lo que crees. Probablemente tanto, si no más, que el CEO. Usa ese poder para hacer de la cultura lo que debería ser.
Si esos líderes trabajan para usted, consígalos como sus aliados. Diles lo que quieres ver; Lo que no quieres ver.
En palabras del Sr. Buffett, eso es simplemente, "Cómo se bancarizan".
Luego, pregúnteles: "¿Qué puedo hacer para ayudarlos a que eso suceda?"
Paul Balmert
Abril 2019
Hay mucho en esta historia, es difícil saber por dónde empezar. No se deje engañar por las apariencias: no se trata solo de un banco y un CEO ahora desempleado (dos en realidad, ya que el predecesor del Sr. Sloan fue despedido debido a lo que sucedió en su reloj). Su desgracia ofrece una importante lección de cultura cambio. Sub "un banco" y sub "seguridad", ponte en el papel de líder, y la lección será obvia y útil.
Es cierto, aparte de los titulares, no sabemos mucho sobre la historia. Sin duda, hay muchas, probablemente encontradas en una inmersión profunda en las causas raíz que necesitaban una solución en forma de cambio cultural "desesperadamente necesario". Puedes apostar que la Junta conoce todos los detalles feos.
No necesitamos Considere esto: una marca admirada y confiable, cuyo mayor accionista, Warren Buffet, ha sido durante mucho tiempo su mayor admirador, ahora tiene un gran problema cultural Algo así no sucede de la noche a la mañana. Tampoco sucede porque uno o dos ejecutivos se volvieron deshonestos. Esta es la materia del patrón y la práctica, nueva y diferente.
¿Crees que la cultura nunca cambia?
La verdad es que una cultura siempre está en un estado de cambio. La cultura evoluciona continuamente, a veces en forma y comienzo, a veces en pasos pequeños e imperceptibles.
La cuestión es que la alta gerencia no siempre está a cargo de lo que la cultura está cambiando. O incluso consciente de que la cultura está cambiando la forma en que está. O capaz de cambiarlo para que sea lo que ellos quieren que sea.
No confíe en mi palabra: los currículums de dos ex CEO de Wells Fargo prueban que eso es cierto.
Cultura - En inglés llano
La misión del Sr. Sloan, imposible para él, era causar un cambio cultural "desesperadamente necesario" en su banco. Como CEO, no podía cambiarlo. Pero no es como si la cultura no hubiera cambiado. Tenía. Lo que plantea una pregunta importante: ¿cómo sucedió eso?
No estamos en condiciones de saberlo. Pero plantear la pregunta comienza a sugerir cómo encontrar una solución al problema del cambio cultural "desesperadamente necesario". Entender cómo cambió la cultura sería, por decir lo menos, útil para el proceso.
Lo mismo tendría una definición adecuada y útil de cultura.
La definición de cultura de un libro de texto es más o menos así: la cultura de la organización se encuentra en las creencias, suposiciones, normas, valores, todo lo cual guía a las personas en cómo hacen negocios. Esa respuesta le dará una buena calificación en la organización de comportamiento preliminar en la escuela de negocios. Pero fallará miserablemente en el punto de ejecución.
Traducir esa definición en estrategia pone a un líder en el negocio de la conversión religiosa. Seriamente. En el caso de Wells Fargo, implicaría cambiar el sistema de creencias de 262,000 empleados que trabajan en todo el mundo. Esa es una tarea difícil, incluso si crees en el poder y el control del tipo en la cima. ¿Cuánto tiempo y esfuerzo tomará antes de que el cambio comience a aparecer?
Más tiempo del que la Junta estaba dispuesta a darle al Sr. Sloan, eso es seguro.
En una entrevista de 2009 sobre su inversión en Wells Fargo, Warren Buffett observó: "... la verdadera idea que se tiene sobre un banquero es cómo se bancarizan". Tienes que ver lo que hacen y lo que no hacen. Sus discursos no hacen ninguna diferencia. Es lo que hacen y lo que no hacen ".
Deje que el Sr. Buffett atraviese toda la niebla y la ofuscación, y llegue al corazón del proceso de gestión, liderazgo y cultura.
A pesar de lo que haya leído, a medida que los principios de gestión van de la cultura, es una de las cosas más simples de explicar y comprender. Intente pensarlo de esta manera: la cultura es lo que hace la mayoría de las personas en una organización, la mayoría de las veces. Es así de simple. Porque es así de simple. La cultura se encuentra en lo que la gente hace y no hace.
Considere las implicaciones de esa definición simple para un gran banco que emplea a un cuarto de millón de personas en todo el mundo. Para el caso, considere lo que sugiere sobre la cultura de seguridad en su operación.
Para los abridores, esa definición simple hace que determinar qué cultura es fácil: mirar.
Asegúrese de mirar a "la mayoría de las personas" y lo que hacen "la mayoría de las veces". Deseche los valores atípicos, buenos y malos: no deje que lo engañen haciéndole creer que su cultura es algo diferente de lo que realmente es: mejor o peor.
Lo siguiente acerca de esa definición es que encontrarás que no hay una cultura en una organización, sino una serie de subculturas. Diferentes divisiones, diferentes regiones, diferentes sitios, diferentes departamentos, diferentes turnos tendrán ciertos comportamientos en común y algunos comportamientos que pueden ser notablemente diferentes. La gente habla de cultura corporativa, pero eso es realmente una cuestión de unir todas esas subculturas en una gran olla, agitarlas y describir la mezcla como "nuestra cultura".
No confíes en mi palabra: reserva un viaje de negocios y compruébalo por ti mismo. Compare los comportamientos en el mejor sitio de la empresa, el peor, y luego pase por la sede. QED, como solíamos decir en la clase de geometría.
Sospecho que, si el Sr. Sloan hubiera adoptado ese enfoque, habría descubierto que no tenía un problema de cultura corporativa, sino más bien un problema con la cultura en ciertas partes de su empresa. Por lo menos, ese enfoque reduce el alcance del problema a proporciones manejables.
También elimina la práctica de castigar a los inocentes junto con los culpables. Visto eso una o dos veces. Claro que tú también.
Finalmente, al menos en lo que respecta a la comprensión de la cultura, esta definición deja en claro por qué está haciendo algo para cambiar la cultura que es tan difícil. Lo que hay que cambiar es "lo que hace la mayoría de la gente, la mayoría de las veces".
Y eso tiene que cambiarse exactamente a lo que el líder quiere que hagan, o que no hagan.
La ilusión de control
Volviendo a donde comenzó esta historia: el líder más poderoso del equipo que no podía cambiar la cultura. ¿Qué dice eso sobre el poder de la organización? ¿Quién lo tiene? Cuanto tienen
Existe una creencia perpetuada y propagada por todo tipo de personas, personas que deberían saber mejor y personas que saben de manera diferente: “Cuanto más arriba en la organización, más poder tiene el líder. El líder en la cima es la última fuente de poder y control sobre lo que sucede en la organización ".
Entonces, "El cambio tiene que comenzar desde arriba".
El problema con esa creencia es que todo tipo de experiencia del mundo real lo contradice. El cambio político, religioso y social rara vez funciona de esa manera: el cambio viene de afuera hacia adentro o de abajo hacia arriba. ¿Quieres ejemplos? Político, la Revolución Americana; religiosos: cristianismo; social: la invasión británica, dirigida por John, Paul, George y Ringo.
La experiencia del Sr. Sloan agrega un punto de datos más. En su caso, las estrellas estaban perfectamente alineadas para su beneficio: él y su Junta estaban en la misma página en materia de visión y valores, sin mencionar la misión. Todos sabían lo que fue contratado para cambiar.
En realidad, transformar, lo que implica dirección y velocidad.
Si el cambio de arriba hacia abajo funcionó de la manera en que mucha gente dice que sí, todo lo que Sloan necesitaba hacer para cambiar la cultura en su banco era publicar un edicto: “Deja de hacerlo. Comienza a hacer esto. La transformación seguiría naturalmente, y el Sr. Sloan hoy estaría sentado detrás de ese fino escritorio de caoba en la oficina de la esquina, revisando correos electrónicos.
O escribir un discurso sobre cultura.
Pero no es así como funcionan las cosas, en el mundo real. No es que evite que muchas personas actúen como si creyeran lo contrario.
Pero nos estamos repitiendo.
Cambiando la cultura
En cuanto a la lección de esta historia, a estas alturas ya debería estar claro. Un líder quiere cambiar la cultura en alguna parte de su organización, "lo que la mayoría de la gente hace, la mayoría de las veces". En lugar de un programa, lo que se necesita son aliados. Líderes que realmente pueden cambiar lo que la gente hace - en su barrio. Ahí es donde los líderes, que pueden ver la cultura existente por lo que es, viven y están allí para hacer algo en el acto para cambiar ese comportamiento.
Sabes quiénes son esas personas, ¿no?
Esas personas son los líderes abajo en la cadena de mando. Son los guardianes de la cultura, y los cambiadores de la cultura.
Si eres uno de esos líderes, tienes mucho más poder sobre la cultura de lo que crees. Probablemente tanto, si no más, que el CEO. Usa ese poder para hacer de la cultura lo que debería ser.
Si esos líderes trabajan para usted, consígalos como sus aliados. Diles lo que quieres ver; Lo que no quieres ver.
En palabras del Sr. Buffett, eso es simplemente, "Cómo se bancarizan".
Luego, pregúnteles: "¿Qué puedo hacer para ayudarlos a que eso suceda?"
Paul Balmert
Abril 2019
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