Mayor error número 7

El equipo de gestión se ha reunido alrededor de la mesa de conferencias en una reunión de emergencia. El tema urgente: ¿qué hacer para detener la marea creciente de accidentes y lesiones?

Es una escena familiar para cualquier gerente de línea que haya estado en el campo durante mucho tiempo. El desempeño de seguridad nunca sigue una línea recta. Al igual que el atletismo competitivo, el rendimiento en seguridad se compone de rachas y depresiones. Incluso los lugares con los mejores números de seguridad sufren una corriente descendente ocasional. Conduciendo a reuniones como la que se acaba de describir.

Se garantiza que estas reuniones de crisis producirán una oleada de actividad, todas diseñadas para tener un impacto inmediato y sustancial en el desempeño de la seguridad.

"Recopilamos a los sospechosos habituales". Ya sabes cómo son: envía una carta instando a todos a que presten más atención a lo que están haciendo; aparecer en las reuniones de seguridad con el mismo mensaje; pida un tiempo de espera por seguridad; resolver algún problema específico que fue un factor en un accidente reciente.

Luego nos sentamos y esperamos que funcione.

Afortunadamente, el rendimiento no suele tardar mucho en mejorar. Cuando lo hace, confirma lo que sabíamos desde el principio: involucrarnos a los gerentes en los detalles de la gestión del desempeño de seguridad, y lo haremos mejor que nadie. ¿Estamos bien o qué?

Una vez que terminamos de solucionar “el problema de seguridad”, volvemos a trabajar en todos los demás problemas comerciales que enfrentamos todos los días.

Si estuviera allí para ver todo esto, W. Edwards Deming estaría rodando por el suelo, riendo.

Como el doctor Deming entendió tan bien, lo que presenciamos fue una variación aleatoria. El estimado consultor explicaría el concepto: todo en la vida tiene variabilidad. Cuando los números van en una dirección, eventualmente irán en la otra dirección. Para los estadísticos, el término artístico es "regresión a la media". Es la media, la línea de tendencia a largo plazo, lo que es importante, no las fluctuaciones a corto plazo en el rendimiento.

El fenómeno nos ha engañado una y otra vez. Cuando saltamos y actuamos, vemos resultados; mejora el rendimiento. Creemos que estamos teniendo un impacto en el rendimiento. Tiene que ser el resultado directo de nuestro buen trabajo. Por supuesto, todo eso refuerza todo el comportamiento administrativo incorrecto.

La verdad es que habríamos visto el mismo resultado si nos hubiéramos ido de vacaciones.

Es uno de los mayores errores que cometen los gerentes al administrar el desempeño en seguridad. Pero es solo la mitad de la historia.

Si bien exageramos el impacto a corto plazo de nuestra participación directa en mover los hilos para mejorar el desempeño, constantemente subestimamos el impacto a largo plazo de nuestro desempeño como gerentes. Esa línea de tendencia a la que retrocede el desempeño en seguridad es esencialmente la medida de nuestra competencia como gerentes de línea.

Todo el tiempo, deberíamos haber estado pensando en el desempeño en seguridad de esta manera.

Aceptemos como un hecho que el desempeño en seguridad varía significativamente de un grupo industrial a otro. Por muchas razones, el desempeño promedio en el negocio de fabricación de plásticos tiene una tasa de lesiones que es diferente a la de la construcción o la industria de servicios petroleros. Sin embargo, dentro de cada grupo industrial, los medios y el método para realizar el trabajo son aproximadamente iguales; la exposición a peligros para la seguridad laboral es comparable.

Siendo ese el caso, ¿qué separa el desempeño de los mejores y los de peor desempeño dentro del grupo de la industria? Debe ser la competencia colectiva de la dirección, los que dirigen y gestionan el desempeño en seguridad.

Se solía decir del legendario entrenador de fútbol Paul “Bear” Bryant que “podía tomar a su equipo y vencer al tuyo; luego toma a tu equipo y vence al suyo ".

Por supuesto, no es así como la mayoría de nosotros veíamos la situación. Los otros tipos de nuestro grupo de empresas similares, el que está obteniendo los mejores resultados, siempre tenían algo a su favor que nosotros no. Tenían incentivos de seguridad, una mejor fuerza laboral, personas que sabían que no debían reportar lesiones o mejores herramientas y equipos. Cuando no pudimos explicarlo de otra manera, simplemente tuvieron "más suerte que nosotros".

¿Oyes reír al doctor Deming?

Las comparaciones de grupos industriales ponen a todos en pie de igualdad; a largo plazo, la suerte se anula. Nos queda enfrentar el hecho de que estamos obteniendo exactamente lo que nos merecemos: los mejores gerentes obtienen el mejor desempeño. Es así de simple.

Es muy común que los gerentes no apreciemos completamente nuestro impacto en el desempeño. Creemos que es demasiado bueno a corto plazo y no reconocemos que, a largo plazo, nuestros resultados dicen mucho sobre nuestro desempeño como gerentes.

Peter Drucker dijo una vez: “Las empresas no compiten; los gerentes compiten ".

Es un gran error y uno de los mayores errores que cometen los gerentes al administrar el desempeño en seguridad.