Plus grande erreur numéro 7

L'équipe de gestion s'est réunie autour de la table de conférence lors d'une réunion d'urgence. Le sujet urgent: que faire pour endiguer la marée montante des accidents et des blessures?

C'est une scène familière à tout supérieur hiérarchique qui était sur le terrain depuis très longtemps. Les performances de sécurité ne suivent jamais une ligne droite. Tout comme l'athlétisme de compétition, les performances en matière de sécurité sont constituées de stries et de chutes. Même les endroits avec les meilleurs chiffres de sécurité subissent occasionnellement des courants descendants. Conduisant à des réunions comme celle que je viens de décrire.

Ces réunions de crise sont assurées de produire une vague d'activités, toutes conçues pour avoir un impact immédiat et substantiel sur les performances de sécurité.

Nous «rassemblons les suspects habituels». Vous savez à quoi ils ressemblent: envoyez une lettre exhortant chacun à accorder plus d'attention à ce qu'il fait; se présenter aux réunions de sécurité avec le même message; appeler un temps d'arrêt pour la sécurité; résoudre un problème spécifique qui a été un facteur dans un accident récent.

Ensuite, nous nous asseyons et espérons que cela fonctionne.

Heureusement, il ne faut généralement pas longtemps pour que les performances s'améliorent. Lorsque cela se produit, cela confirme ce que nous savions depuis le début: impliquez-nous, les gestionnaires, dans les détails de la gestion des performances en matière de sécurité, et nous le ferons mieux que quiconque. Sommes-nous bons ou quoi?

Une fois que nous avons fini de résoudre «le problème de sécurité», nous nous remettons à travailler sur tous les autres problèmes commerciaux auxquels nous sommes confrontés chaque jour.

S'il était là pour regarder tout cela, W. Edwards Deming se roulerait sur le sol en riant.

Comme l'a si bien compris le docteur Deming, nous avons été témoins de variations aléatoires. Le consultant estimé expliquerait le concept: tout dans la vie a une variabilité. Lorsque les chiffres vont dans un sens, ils finissent par aller dans l'autre sens. Pour les statisticiens, le terme art est «régression à la moyenne». C'est la moyenne - la ligne de tendance à long terme - c'est ce qui est important, pas les fluctuations à court terme des performances.

Le phénomène nous a trompés à maintes reprises. Lorsque nous intervenons et agissons, nous voyons des résultats; les performances s'améliorent. Nous pensons que nous avons un impact sur les performances. Cela doit être le résultat direct de notre bon travail. Bien sûr, tout cela renforce tous les mauvais comportements managériaux.

La vérité est que nous aurions vu le même résultat si nous étions partis en vacances.

C'est l'une des plus grosses erreurs commises par les gestionnaires dans la gestion des performances en matière de sécurité. Mais ce n'est que la moitié de l'histoire.

Bien que nous surestimions l'impact à court terme de notre implication directe à tirer les ficelles pour améliorer les performances, nous sous-estimons constamment l'impact à long terme de notre performance en tant que managers. Cette ligne de tendance vers laquelle régresse la performance en matière de sécurité est essentiellement la mesure de notre compétence en tant que supérieur hiérarchique.

Depuis le début, nous aurions dû penser aux performances de sécurité de cette façon.

Acceptons comme une évidence que les performances en matière de sécurité varient considérablement d'un groupe industriel à l'autre. Pour de nombreuses raisons, l'exécutant moyen dans le secteur de la fabrication de plastiques a un taux de blessures différent de celui de la construction ou de l'industrie des services pétroliers. Au sein de chaque groupe industriel, cependant, les moyens et la méthode pour effectuer le travail sont à peu près égaux; l'exposition aux risques liés à la sécurité au travail est comparable.

Dans ces conditions, qu'est-ce qui sépare les performances des meilleurs et des moins performants du groupe industriel? Ce doit être la compétence collective de la direction, de ceux qui dirigent et gèrent la performance en matière de sécurité.

On disait du légendaire entraîneur de football Paul «Bear» Bryant qu '«il pouvait prendre son équipe et battre la vôtre; puis prenez votre équipe et battez la sienne.

Bien sûr, ce n'est pas ainsi que la plupart d'entre nous voyons la situation. Les autres membres de notre groupe d'entreprises comparables - ceux qui obtiennent les meilleurs résultats - ont toujours eu quelque chose pour eux que nous n'avons pas. Ils avaient des incitations à la sécurité, une meilleure main-d'œuvre, des gens qui savaient qu'ils ne devraient pas signaler les blessures, ou de meilleurs outils et équipements. Lorsque nous ne pouvions pas l'expliquer autrement, ils étaient simplement «plus chanceux que nous».

Entendez-vous le docteur Deming rire?

Les comparaisons entre les groupes industriels mettent tout le monde sur un pied d'égalité; à long terme, la chance s'annule. Nous sommes confrontés au fait que nous obtenons exactement ce que nous méritons: les meilleurs managers obtiennent les meilleures performances. C'est si simple.

Il est bien trop courant que nous, managers, n'apprécions pas pleinement notre impact sur la performance. Nous pensons que c'est beaucoup trop important à court terme, et nous ne reconnaissons pas qu'à long terme, nos résultats en disent long sur notre performance en tant que gestionnaires.

Peter Drucker a dit un jour: «Les entreprises ne sont pas en concurrence; les gestionnaires sont en concurrence. »

C'est une énorme erreur et l'une des plus grosses erreurs commises par les gestionnaires dans la gestion des performances en matière de sécurité.