Maior erro número 7

A equipe de gerenciamento se reuniu em torno da mesa de conferência em uma reunião de emergência. O tema urgente: o que fazer para estancar a maré crescente de acidentes e lesões?

É uma cena familiar para qualquer gerente de linha que já esteja em campo há muito tempo. O desempenho da segurança nunca segue uma linha reta. Assim como no atletismo competitivo, o desempenho de segurança é composto de subidas e descidas. Mesmo os locais com os melhores números de segurança atingem o fluxo descendente ocasional. Conduzindo a reuniões como a que acabamos de descrever.

Essas reuniões de crise têm a garantia de produzir uma enxurrada de atividades, todas projetadas para ter um impacto imediato e substancial no desempenho de segurança.

Nós “reunimos os suspeitos de sempre”. Você sabe como eles são: envie uma carta pedindo a todos que prestem mais atenção ao que estão fazendo; aparecer em reuniões de segurança com a mesma mensagem; peça um tempo limite de segurança; resolver algum problema específico que foi um fator em um acidente recente.

Então nós sentamos e esperamos que funcione.

Felizmente, geralmente não leva muito tempo para que o desempenho melhore. Quando isso acontece, ele confirma o que sempre sabíamos: envolva-nos, gerentes, nos detalhes do gerenciamento do desempenho de segurança e faremos isso melhor do que qualquer outra pessoa. Estamos bem ou o quê?

Assim que terminarmos de corrigir “o problema de segurança”, voltaremos a trabalhar em todos os outros problemas de negócios que enfrentamos todos os dias.

Se ele estivesse lá para assistir a tudo isso, W. Edwards Deming estaria rolando no chão, rindo.

Como o Dr. Deming entendeu tão bem, o que testemunhamos foi uma variação aleatória. O estimado consultor explicaria o conceito: tudo na vida tem variação. Quando os números vão para um lado, eles eventualmente vão para o outro. Para os estatísticos, o termo da arte é "regressão à média". É a média - a linha de tendência de longo prazo - que é importante, não as flutuações de curto prazo no desempenho.

O fenômeno nos engana repetidas vezes. Quando entramos e agimos, vemos resultados; melhora o desempenho. Achamos que estamos tendo um impacto no desempenho. Tem que ser o resultado direto de nosso bom trabalho. Claro, tudo isso reforça todo o comportamento gerencial errado.

A verdade é que teríamos o mesmo resultado se tivéssemos saído de férias.

É um dos maiores erros que os gerentes cometem ao gerenciar o desempenho da segurança. Mas é apenas metade da história.

Embora superestimemos o impacto de curto prazo de nosso envolvimento direto em puxar os cordelinhos para melhorar o desempenho, consistentemente subestimamos o impacto de longo prazo de nosso desempenho como gerentes. Essa linha de tendência para a qual o desempenho de segurança regride é essencialmente a medida de nossa competência como gerentes de linha.

O tempo todo, deveríamos ter pensado sobre o desempenho da segurança dessa forma.

Aceitemos como um dado adquirido que o desempenho da segurança varia significativamente de um grupo industrial para outro. Por uma série de razões, o desempenho médio no setor de fabricação de plásticos apresenta uma taxa de lesões que é diferente da de construção ou da indústria de serviços em campos de petróleo. No entanto, dentro de cada grupo industrial, os meios e métodos para realizar o trabalho são praticamente iguais; a exposição a riscos de segurança no trabalho é comparável.

Sendo esse o caso, o que separa o desempenho dos melhores e dos piores desempenhos dentro do grupo da indústria? Deve ser a competência coletiva da gestão, aqueles que lideram e gerenciam o desempenho de segurança.

Costumava-se dizer do lendário técnico de futebol Paul “Bear” Bryant que “ele poderia pegar seu time e vencer o seu; então pegue seu time e vença o dele. ”

Claro, não foi assim que a maioria de nós viu a situação. Os outros caras do nosso grupo de empresas - aquele que obtém os melhores resultados - sempre tiveram algo a seu favor que nós não tínhamos. Eles tinham incentivos de segurança, uma força de trabalho melhor, pessoas que sabiam que não deveriam relatar ferimentos ou ferramentas e equipamentos melhores. Quando não pudemos explicar de outra maneira, eles simplesmente tiveram "mais sorte do que nós".

Você pode ouvir o Dr. Deming rindo?

As comparações de grupos da indústria colocam todos em pé de igualdade; a longo prazo, a sorte é anulada. Precisamos encarar o fato de que estamos recebendo exatamente o que merecemos: os melhores gerentes obtêm o melhor desempenho. É simples assim.

É muito comum que nós, gerentes, deixemos de avaliar totalmente nosso impacto sobre o desempenho. Achamos que é muito grande no curto prazo e não reconhecemos que, no longo prazo, nossos resultados falam muito sobre nosso desempenho como gerentes.

Peter Drucker disse uma vez: “As empresas não competem; os gerentes competem ”.

É um grande erro e um dos maiores erros que os gerentes cometem ao gerenciar o desempenho da segurança.