El mayor error número 8

Lo que hizo Peter Drucker por la forma en que administramos nuestro negocio, el Dr. Edwards Deming lo hizo por lo bien que fabricamos nuestros productos.

El Dr. Deming llegó a la fama pública al final de su vida. Nacido a principios del siglo XX, se formó en matemáticas y física. Se graduó en el apogeo de la Gran Depresión, logrando encontrar trabajo en el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos. A finales de la década de 1930, se unió a la Oficina del Censo, donde su formación en métodos de muestreo estadístico resultó útil en el censo de 1940.

Entonces las cosas empezaron a ponerse interesantes. Con una guerra mundial en curso, Deming puso en práctica sus conocimientos sobre métodos de muestreo estadístico en la fábrica, ayudando a mejorar drásticamente la calidad del producto de los materiales de guerra estadounidenses. En la década de 1950, fue invitado a Japón para ayudar a reconstruir su sector manufacturero. Lo que funcionó en nuestras fábricas funcionó igual de bien en las suyas.

Avance rápido a la década de 1980, para comenzar a apreciar completamente lo que los japoneses habían logrado en la calidad de los productos de todo, desde automóviles hasta productos electrónicos de consumo. Lo hicieron siguiendo el consejo de un estadístico que comenzó a contar vacas y personas. Los japoneses honraron al Dr. Deming al nombrar su premio nacional de calidad en su honor.

Cuando finalmente nos dimos cuenta de la “revolución de la calidad” que se había estado produciendo en el sector de la fabricación, allí para ayudarnos estaba la figura imponente de W. Edwards Deming. Deming tenía más de 80 años, pero seguía siendo una figura imponente, tanto intelectual como físicamente. (Todavía recordamos la foto de Deming, tomada con nuestro gerente de calidad de la planta: el buen Doctor medía cada 6 '8 ”).

En sus años de trabajo con clientes industriales, Deming construyó lo que muchos de nosotros en el negocio de la gestión de fabricación aprenderíamos como sus "14 valores absolutos de calidad". Estos eran los principios y prácticas que Deming consideraba absolutamente esenciales que debían seguir los gerentes para lograr los más altos estándares de calidad de productos y servicios. Fue genial para nosotros, los gerentes, prestar atención.

En medio de su lista de Absolutos estaba la condición de "Expulsar el miedo". El Dr. Deming creía que, en la campaña para mejorar la calidad, el miedo a meterse en problemas por fabricar productos defectuosos y reportar problemas de calidad era un obstáculo importante para el progreso. Estamos seguros de que tenía mucha experiencia de primera mano que lo llevó a esa conclusión.

La administración no puede arreglar lo que no conoce. Deming concluyó sabiamente que el temor a represalias por parte de la gerencia impedía que muchos empleados informaran sobre problemas de calidad del producto. Los chicos del almacén preferirían enviar un producto defectuoso y dejar que el cliente se diera cuenta de que había un problema: seguramente, la gerencia no despediría al cliente cuando les dijera que había un problema. Por supuesto, que el cliente encontrara el defecto nunca fue bueno para las ventas.

Si el absoluto miedo de Deming a Drive out era adecuado para la mejora de la calidad, ¿por qué no sería tan bueno para mejorar la seguridad? Muchos de nosotros lo pensamos y tratamos de aplicar el mismo concepto a la gestión del desempeño en seguridad.

Parecía una gran idea. La gente diría la verdad durante las investigaciones e informaría de todos sus casi accidentes. Todo lo que teníamos que hacer era decirles que si lo hacían no les pasaría nada malo. ¡Habla de expulsar el miedo!

Lo que no hicimos fue lo que hizo el Dr. Deming, mientras construía sus absolutos: pensar críticamente sobre las implicaciones del concepto. Deming construyó sus absolutos a lo largo de una carrera que duró más de 60 años. La mayoría de nosotros éramos de la escuela “One Minute Manager”: pensamos: “Suena como una buena idea. Probémoslo y veamos cómo funciona ".

No funcionó tan bien como pensamos. Los empleados no confiaron en nosotros en primer lugar para no tomar medidas cuando nos dijeron la verdad. Los pocos que lo hicieron se sintieron profundamente decepcionados en los casos en que no cumplimos, o no pudimos, cumplir nuestra palabra. A veces había que lidiar con lo que nos decían, incluida su propia elección de mal comportamiento.

Si hubiéramos pensado críticamente sobre el tema de "expulsar el miedo" en lo que respecta a la seguridad, nuestra conversación podría haber tenido este aspecto:

Expulsa el miedo. miedo de que? La respuesta son las consecuencias. Son las consecuencias lo que temen los empleados. Cuando se trata de hacer un producto de calidad, deseamos que no teman las consecuencias: si tenemos un problema de calidad del producto, es mejor saberlo que que nuestros clientes lo encuentren por nosotros.

¿Las consecuencias de fabricar y enviar un producto defectuoso son las mismas que una lesión grave para nuestros empleados que fabrican el producto? La respuesta es no (a menos que el defecto del producto cause lesiones a otra persona). Nuestro operador de carretilla elevadora romperse una pierna es mucho peor que enviar un lote de pintura que no coincide con las especificaciones de color. La pintura siempre se puede devolver.

Por otro lado, si el operador de la carretilla elevadora tuviera un incidente cercano a un accidente, casi atropellar a alguien, ¿sería mejor que lo supiéramos? Seguro que lo haríamos. ¿Qué evitaría que el operador reportara ese cuasi accidente?

Miedo a meterse en problemas. Lo que podría suceder si admitía que estaba conduciendo demasiado rápido y no estaba prestando atención cuando casi golpea a ese tipo en el almacén.

Por lo tanto, nuestro operador de montacargas hace el cálculo de las consecuencias: es mejor estar a salvo (de la gerencia) y no informar el cuasi accidente que correr el riesgo de tener problemas.

“Meterse en problemas” es la consecuencia que la gente teme. Les impide decirle a la gerencia lo que realmente está sucediendo allí.

¿Es esa la mayor consecuencia a la que debe temer nuestro operador de montacargas?

Dale a la pregunta más de un momento para pensar, y surge un miedo mucho mayor: el miedo a hacerle un daño grave a un compañero de trabajo. ¿Cómo se sentiría alguien al tener que pasar el resto de su vida sabiendo que es responsable de la lesión permanente, o la muerte, de alguien con quien trabaja?

¿Qué deberían temer más todos los que trabajan? No se trata de fabricar un producto defectuoso, ni siquiera de ser mordido por no tener cuidado. Es hacer algo que lo lastima gravemente a él oa otra persona.

Temer esas consecuencias es algo bueno. Es un miedo que todos deberían querer aumentar, no expulsar.

Seguro, en el camino, tienes que lidiar con personas que eligen el miedo a la disciplina como su principal motivo. Si eso hace que sigan las reglas de seguridad y presten atención a lo que están haciendo, no es del todo malo. Lo que nos motiva a muchos de nosotros a obedecer los límites de velocidad es la idea de que podría haber un policía en la siguiente curva de la carretera.

La motivación fundamental para seguir las reglas de seguridad y trabajar de manera segura debe estar impulsada por el miedo a lo que un accidente podría afectar a la vida de la persona que resultó herida. Nunca querrás expulsar ese miedo.

En lugar de seguir al Dr. Deming, deberíamos haber optado por seguir el consejo de Edmund Burke: "El miedo temprano y providente es la madre de la seguridad".

No reconocer esa verdad es uno de los errores que muchos de nosotros hemos cometido.