Maior erro número 8

O que Peter Drucker fez pela forma como gerenciamos nossos negócios, o Dr. Edwards Deming fez pela qualidade de nossos produtos.

O Dr. Deming ganhou destaque público no final de sua vida. Nascido no início do século 20, ele foi educado em matemática e física. Ele se formou no auge da Grande Depressão, conseguindo encontrar trabalho no Departamento de Agricultura dos Estados Unidos. No final dos anos 1930, ele ingressou no Census Bureau, onde seu treinamento em métodos de amostragem estatística provou ser útil no Censo de 1940.

Então as coisas começaram a ficar interessantes. Com a guerra mundial em andamento, Deming colocou seu conhecimento sobre métodos de amostragem estatística para trabalhar no chão de fábrica, ajudando a melhorar drasticamente a qualidade do produto dos materiais de guerra dos Estados Unidos. Na década de 1950, ele foi convidado ao Japão para ajudar a reconstruir seu setor manufatureiro. O que funcionou em nossas fábricas funcionou tão bem nas delas.

Avançando para a década de 1980, para começar a apreciar plenamente o que os japoneses realizaram na qualidade dos produtos de tudo, desde automóveis a eletrônicos de consumo. Eles fizeram isso seguindo o conselho de um estatístico que começou a contar vacas e pessoas. Os japoneses homenagearam o Dr. Deming nomeando seu prêmio nacional de qualidade em sua homenagem.

Quando finalmente acordamos para a “revolução da qualidade” que estava ocorrendo no setor de manufatura, lá para nos ajudar estava a figura imponente de W. Edwards Deming. Deming estava na casa dos 80 anos, mas ainda era uma figura dominante, tanto intelectual quanto fisicamente. (Ainda nos lembramos da foto de Deming, tirada com nosso gerente de qualidade da fábrica: o bom doutor tinha quase 1,85 m).

Em seus anos de trabalho com clientes industriais, Deming construiu o que muitos de nós no negócio de gerenciamento de manufatura aprenderíamos como seus “14 Absolutos de Qualidade”. Esses eram os princípios e práticas que Deming acreditava absolutamente essenciais para os gerentes seguirem para alcançar os mais altos padrões de qualidade de produto e serviço. Era um ótimo assunto para nós, gerentes, prestarmos atenção.

No meio de sua lista de Absolutos estava a cláusula "Expulsar o medo". O Dr. Deming acreditava que, na campanha para melhorar a qualidade, o medo de ter problemas por fazer produtos defeituosos e relatar problemas de qualidade era um grande obstáculo para o progresso. Temos certeza de que ele teve muita experiência em primeira mão que o levou a essa conclusão.

A administração não pode consertar o que não conhece. Deming concluiu sabiamente que o medo de represálias da gerência impedia muitos funcionários de relatar problemas de qualidade do produto. Os caras no depósito prefeririam despachar um produto com defeito e deixar o cliente descobrir que havia um problema: com certeza, a gerência não demitiria o cliente quando dissesse que havia um problema. É claro que fazer o cliente encontrar o defeito nunca foi bom para as vendas.

Se o medo absoluto de Expulsar de Deming era certo para a melhoria da qualidade, por que não seria tão bom para melhorar a segurança? Muitos de nós pensaram assim e tentaram aplicar o mesmo conceito para gerenciar o desempenho da segurança.

Pareceu uma ótima ideia. As pessoas diriam a verdade durante as investigações e relatariam todos os seus quase-acidentes. Tudo o que tínhamos a fazer era dizer a eles que nada de ruim aconteceria a eles se o fizessem. Fale sobre expulsar o medo!

O que deixamos de fazer é o que o Dr. Deming fez, ao construir seus absolutos: pensar criticamente sobre a implicação do conceito. Deming construiu seus absolutos ao longo de uma carreira que durou mais de 60 anos. A maioria de nós era da escola “One Minute Manager”: pensamos: “Parece uma boa ideia. Vamos tentar e ver como funciona. ”

Não funcionou tão bem quanto pensávamos. Os funcionários não confiavam em nós, em primeiro lugar, para não agirmos quando nos contavam a verdade. Os poucos que o fizeram ficaram profundamente desapontados com os casos em que não cumprimos - ou não pudemos - manter nossa palavra. Às vezes, o que eles nos contavam tinha de ser tratado - incluindo sua própria escolha de mau comportamento.

Se tivéssemos pensado criticamente sobre o assunto "expulsar o medo" no que se refere à segurança, nossa conversa poderia ter parecido com isto:

Expulse o medo. medo de que? A resposta é consequências. São as consequências que os funcionários temem. Quando se trata de fazer um produto de qualidade, gostaríamos que eles não temessem as consequências: se temos um problema de qualidade do produto, é melhor saber disso do que deixar que nossos clientes o encontrem para nós.

As consequências de fabricar e enviar um produto com defeito são as mesmas que ferimentos graves aos funcionários que fabricam o produto? A resposta é não (a menos que o defeito do produto cause danos a outra pessoa). Nosso operador de empilhadeira quebrando a perna é muito pior do que despachar um lote de tinta que não corresponde à especificação de cor. A tinta sempre pode ser devolvida.

Por outro lado, se o operador da empilhadeira tivesse um acidente próximo - quase atropelando alguém - seria melhor sabermos sobre isso? Claro que sim. O que impediria a operadora de relatar esse quase acidente?

Medo de que ele tivesse problemas. O que poderia acontecer se ele admitisse que estava dirigindo rápido demais e não prestou atenção quando quase bateu naquele cara no armazém.

Portanto, nosso operador de empilhadeira faz o cálculo das consequências: é melhor estar seguro (da gerência) e não relatar o quase acidente do que correr o risco de ter problemas.

“Arriscar-se” é a consequência que as pessoas temem. Isso os impede de dizer à gerência o que realmente está acontecendo lá fora.

É essa a maior consequência que nosso operador de empilhadeira deve temer?

Dê à pergunta mais do que um momento para pensar e um medo muito maior surgirá: o medo de causar danos graves a um colega de trabalho. Como alguém se sentiria tendo que passar o resto de sua vida sabendo que foi responsável pelo ferimento permanente - ou morte - de alguém com quem trabalhou?

O que todos os que trabalham mais devem temer? Não é fazer um produto com defeito, nem mesmo sendo mastigado por não tomar cuidado. É fazer algo que o magoa seriamente, ou a outra pessoa.

Temer essas consequências é uma coisa boa. É um medo de que todos devam querer aumentar, não expulsar.

Claro, ao longo do caminho, você terá que lidar com pessoas que escolhem o medo da disciplina como seu principal motivo. Se isso os leva a seguir as regras de segurança e prestar atenção ao que estão fazendo, não é de todo ruim. O que motiva muitos de nós a obedecer aos limites de velocidade é a ideia de que pode haver um policial na próxima curva da estrada.

A motivação fundamental para seguir as regras de segurança e trabalhar com segurança deve ser impulsionada pelo medo do que um acidente faria à vida da pessoa que se machucou. Você nunca quer expulsar esse medo.

Em vez de seguir o Dr. Deming, deveríamos ter escolhido seguir o conselho de Edmund Burke: “O medo precoce e previdente é a mãe da segurança”.

Não reconhecer essa verdade é um dos erros que muitos de nós cometemos.