“Знать что-то — и понимать это — это не одно и то же”
~ Чарльз Кеттеринг
Было время, когда обучение последователей было основной обязанностью лидера. Сократ обучал Платона; Платон обучал Аристотеля. После учебы у Аристотеля Александр Македонский отправился завоевывать мир. Это свидетельство силы знания и учителей.
Когда-то, когда я проводил летние каникулы, работая на должности общего помощника в химическом заводе, обучение последователей было важной частью работы лидера на переднем крае. С каждой новой задачей, которую мне поручали, приходила, “Пол, я покажу тебе, как это сделать”.” Мой первый визит в офис был связан с необходимостью научиться пользоваться копирным устройством.
Те времена давно прошли.
Если бы вы создали “дневник времени”, в котором бы фиксировались ваши расходы на самый дефицитный ресурс — ваше время — сегодня он обычно начинается и заканчивается управлением информацией. Попробуйте провести день без открытия компьютера или использования мобильного телефона и увидите, что произойдет. Работа не будет оформляться, не будут приниматься решения, не будут отвечать на вопросы, не будут оплачиваться счета, проблемы даже не будут обсуждаться, не говоря уже о их решении.
Это далеко не случайный список. В управленческой науке такие виды деятельности отражают основные управленческие функции, такие как делегирование, организация, мотивация, координация и решение проблем. Все они напрямую связаны с четырьмя основными функциями управления: планирование, руководство, организация и оценка/корректировка. Не случайно эти четыре функции объединились в цикл непрерывного совершенствования; в целом это работа менеджера.
Известный консультант Питер Друкер считал, что существует пятая функция управления: развитие людей. Не спорьте с господином Друкер: он был гением в этой области.
При обучении последователей есть что-то более фундаментальное, чем показать кому-то, как сделать что-то?
Присваивание работ
Будучи ответственным за работу других, каждый руководитель на планете занимается делегированием обязанностей. Неважно, кто являются подчиненные, и какую работу им поручили выполнять. Мой руководитель, бригадный мастер по производству, имел дело только со мной и полдюжиной своих коллег из отдела автомобилестроения. Генеральный директор должен беспокоиться о каждой делом, поручаемых каждому сотруднику в компании. Использование слова «озабоченность» будет преувеличением: одна плохая ошибка, допущенная кем-то из подчиненных на расстоянии полутора тысяч километров, может привести к краху карьеры или полной ликвидации бизнеса. Не думайте, что это невозможно.
Когда пришло время делегировать полномочия, первое, о чем должен обязательно позаботиться каждый руководитель на планете, — это убедиться в том, что человек, которому поручено выполнять эту задачу, способен выполнять её должным и безопасным образом. Этот аспект делегирования полномочий делает его одной из самых простых и простых управленческих задач. Если вы не готовы смириться с неудачей, то дать подчиненному что-то сделать, что он не умеет делать, — это самая фундаментальная ошибка, которую может допустить руководитель. В теннисе это называется неотрегулированным промахом. К сожалению, этот промах регулярно фиксируется в отчетах о результатах проверки.
Еще немного из области управленческой науки: делегирование — это процесс управления с тремя отдельными и отличительными шагами. Его правильное выполнение требует четкого определения ожидаемых результатов от выполнения поставленной задачи, определения навыков и знаний человека, которому поручено выполнять эту задачу, а также последующей оценки результатов работы. В случае возникновения ситуации, когда выявлены недостатки в навыках и компетентности, вызванные несоблюдением правил делегирования, подобная неэффективность также требует проведения расследования. Это — неудача руководства.
Это может показаться изложениям из учебника, но на самом деле это всего лишь правильная практика управления.
Делегирование обучения
Как правило, обучение — это работа других, а не руководителя. Это идеальный пример делегирования: работа, поручаемая широкому кругу источников, включая отдел обучения, экспертов по конкретным предметам, программы обучения на рабочем месте, колледжи, независимые учебные организации и консультантов вроде меня.
В этой связи никогда не лишне напомнить о еще одном принципе делегирования полномочий: полномочия могут быть делегированы, ответственность — нет. Если бы было иначе, руководитель не был бы ответственным за работу других.
Итак, плохое обучение ваших последователей — не проблема кого-то другого. Если вы не удовлетворены тем, как их обучают, ваша ответственность — что-то с этим сделать. Аналогичным образом, если последователь получил обучение, но не способен выполнять работу, назначить его выполнять эту работу всё равно — это ещё один неосмотрительный шаг.
Если вы не считаете, что это возможно, введите в свой веб-браузер слова “Срушение строительных платформ в Техасе” или “Пожар на нефтеперерабатывающем заводе в Тольёве”. Это два реальных случая, когда вы увидите наглядные доказательства последствий неосмотрительного поведения.
Я понимаю, что говорить последователям, что они не соответствуют критериям, не поможет вам завоевать популярность, но это гораздо лучше, чем объяснять семье и друзьям, начальникам и присяжным, почему вы сказали кому-то сделать то, о чем прекрасно знали, что он не способен сделать.
Кто у кого есть время?
В самом начале своей карьеры я регулярно оказывался в роли ученика у руководителей, с которыми работал. Это не длилось долго. После окончания учёбы и перехода в более высокую должность я не помню ни одного случая, когда кто-то из моих коллег сказал:, “Пол, я покажу тебе, как это сделать” – прежде чем я это сделал.
Затем всё стало совсем по-другому.
Моя первая, формальная, нервно сидящая перед столом с начальником, дверь закрытая, оценка работы началась:“Пол, ты не очень организован. У тебя слишком много дел в списке дел на каждый день.” Позвольте мне похвалить моего начальника отдела за то, что он обратил внимание на то, что находилось на моей столе, даже если его аргументы были сомнительными.
Меня отправили на обучение по управлению временем. Там я узнал, что в списке должны были быть только критически важные задачи — “A Primes”. Я помню, что подумал, что это может быть хорошей идеей для руководителя крупного предприятия, но если я ничего не включу в свой список, то это не будет сделано.
Хороший пример разницы между теорией и практикой. Обучение в бизнесе и промышленности должно всегда быть направлено на практическое применение полученных знаний.
Управление временем было предметом одной из моих первых занятий по производственной подготовке. Управление временем — одна из главных причин того, почему меня отправляют на обучение, а не наставление со стороны руководителя: какой руководитель может найти время для обучения?
Джек Уэлч, например.
Возможно, вы не были свидетелями того, что происходило в течение двух десятилетий, в течение которых мистер Уэлч руководил одной из крупнейших и самых сложных публично торгуемых компаний в мире — GE. Их корпоративная учебная академия славилась талантами, проникавшими в ее священные залы, и инновационными курсами, предлагаемыми там. Будучи невероятно занятым руководителем, Уэлч находил время регулярно проводить занятия по лидерству и стратегическому мышлению, включая то, чему он научился на раннем этапе своей карьеры, когда он разрушил объект, который он управлял. Он преподавал по традиции Сократа: задавая вопросы.
Это вызывает очевидный вопрос: почему, по вашему мнению, он потратил своё драгоценное время на преподавание?
Полагаете ли вы, что мистер Уэлч осознавал эти сессии, на которых собрались руководители — нынешние и будущие — как моменты высокой значимости? Видела ли он в своих занятиях идеальную возможность продвигать свою бизнес-стратегию, формировать общее понимание того, что он считает важным, и формировать организационную культуру?
Все это так очевидно, не так ли? Если говорить о методах руководства, то обучение последователям — это именно то, что нужно для гениальности.
Неожиданная выгода
В качестве консультанта большая часть моей работы в наши дни заключается в обучении учителей. Это требует немалого мастерства. Как и все остальные методы обучения, наши подходы основаны на опыте и знаниях, полученных благодаря наблюдению и опыту. Теория обучения взрослого населения? Это опыт других; мы знаем, что действительно эффективно в практической деятельности — в данном случае — в классе. Как и все остальное, это процесс.
Время от времени мы встречаем клиентов, которые предпочитают самостоятельно проводить уроки; когда они это делают, мы их поддерживаем. Затем мы направляем их преподавателей на строгий курс обучения: качественное преподавание происходит благодаря мастерству исполнения, а не случаям. Они станут первыми, кто расскажет вам, что освоить этот навык — это не для слабонервных.
Недавно у меня появилась возможность спросить одного из них — руководителя, который открыл для себя талант и страсть к преподаванию — “Какое было неожиданное преимущество в обучении сотрудников вашей компании курсу на уровне технического специалиста?” Я ожидал ответа в духе: “Тот, кто учит, учится больше всего”. Учение покажет резкую разницу между знанием чего-то и его пониманием.
Его ответ был совершенно не таким, а чем-то совершенно другим, что имело полный смысл.“Я считаю, что обучение людей, которые выполняют работу в нашей компании, помогает мне снова обрести связь с реальной жизнью и реальными людьми. По большей части времени я работаю в штаб-квартире. Конечно, сначала я сам выполнял эту работу, а позже курировал тех, кто её выполняет. Но в этом случае легко потерять связь с реальной жизнью. День с этими людьми — это так ценно.”
Еще одна причина, почему обучение последователей является мощной практикой лидерства.
Пол Балмерт
Сентябрь 2026 года