“Conoscere qualcosa – e comprenderlo – non sono la stessa cosa”
~ Charles Kettering
C’era un tempo in cui insegnare ai seguaci era un dovere fondamentale del leader. Socrate insegnò a Platone; Platone insegnò a Aristotele. Dopo aver studiato sotto l’influenza di Aristotele, Alessandro Magno partì per conquistare il mondo. Una testimonianza del potere della conoscenza e degli insegnanti.
In quegli anni, quando trascorrevo le vacanze estive lavorando come Operaio Generale in una fabbrica chimica, insegnare ai seguaci era una parte importante del lavoro del leader di prima linea. Ogni nuova assegnazione che mi veniva affidata era accompagnata da, “Paul, lascia che ti mostri come farlo.” Il mio primo viaggio in ufficio fu perché mi dissero come usare la fotocopiatrice.
Quelli i giorni sono ormai passati.
Se dovessimo creare un “registro del tempo” che documentasse come spendiamo l’asset più prezioso che abbiamo – il nostro tempo – oggi di solito inizia e finisce con la gestione delle informazioni. Provate a passare un giorno senza aprire il computer o usare il cellulare e vedrete cosa non succede. Il lavoro non viene autorizzato, i cambiamenti non vengono implementati, le domande non vengono risposte, le fatture non vengono pagate; i problemi non vengono nemmeno condivisi, figuriamoci risolti.
Non si tratta certamente di una lista a caso. Nella scienza della gestione, attività lavorative come queste riflettono i compiti essenziali della gestione, come la delegazione, l’organizzazione, la motivazione, il coordinamento e la risoluzione dei problemi. Ogni attività è direttamente riconducibile a una delle quattro funzioni della gestione: pianificazione, leadership, organizzazione e valutazione/regolazione. Non è una coincidenza che queste quattro funzioni si combinino per formare il ciclo di miglioramento continuo; in breve, è proprio questo il lavoro della gestione.
Il famoso consulente Peter Drucker era dell’opinione che esistesse una quinta funzione manageriale: quella di sviluppare le persone. Non discutere mai con il signor Drucker: era un genio in queste materie.
Nella formazione dei seguaci, c’è qualcosa di più fondamentale dell’insegnare a qualcuno come fare qualcosa?
Attribuzione di lavoro
In quanto responsabile del lavoro degli altri, ogni supervisore sul pianeta è impegnato nella delegazione dei compiti. Non importa chi siano i subordinati o quali compiti gli vengano affidati. Il mio supervisore, un capo produzione, aveva a sua disposizione solo me e una dozzina di colleghi del reparto automotive. Un CEO deve preoccuparsi di ogni singola cosa delegata a ogni membro dell’azienda. La parola “preoccuparsi” sarebbe un eufemismo: una sola cattiva decisione presa da un subordinato a metà mondo può compromettere una carriera o distruggere un’intera attività. Non crediate che ciò non possa accadere.
Quando si tratta di delegare, la prima cosa che ogni leader dovrebbe assolutamente assicurarsi è che la persona che riceve l’incarico sia in grado di svolgere il compito in modo corretto e sicuro. Questo aspetto della delegazione lo rende il compito di gestione più semplice e diretto. A meno che non si sia disposti a sopportare il fallimento, dare a un seguace qualcosa da fare che non sa come fare rappresenta il più fondamentale errore che un supervisore possa commettere. Nel tennis, si chiama un errore non forzato. Purtroppo, questo errore si riscontra regolarmente nei rapporti di indagine.
Un po’ di più di economia aziendale: la delega è un processo di gestione composto da tre fasi distinte e separate. La sua corretta esecuzione richiede di definire chiaramente le aspettative in merito alla esecuzione del compito, di determinare le competenze e le conoscenze della persona incaricata di svolgere il compito e di valutare successivamente le prestazioni ottenute. In caso di un evento in cui vengano individuati dei difetti di abilità e competenza come causa, la corretta esecuzione del processo di delega richiede anch’essa un’indagine. È un fallimento della gestione.
Sembra qualcosa preso da un libro di testo, ma in realtà non è altro che una pratica di gestione del suono.
Formazione di delegazione
Di solito l’addestramento è compito di altri, non del supervisore. Questo lo rende un perfetto esempio di delega: il lavoro viene affidato a una vasta gamma di fonti, come il reparto di formazione, gli esperti, i programmi di apprendistato, le università, le organizzazioni di formazione indipendenti e consulenti come me.
In proposito, non fa mai male ricordare un altro principio della delegazione: l'autorità può essere delegata, la responsabilità no. Se fosse altrimenti, un supervisore non sarebbe responsabile del lavoro degli altri.
Quindi, la scarsa formazione dei tuoi seguaci non è un problema di altri. Se non sei soddisfatto del modo in cui vengono addestrati, è tua responsabilità agire in proposito. Allo stesso modo, se un seguace è stato addestrato ma non è in grado di svolgere il lavoro, assegnargli comunque il compito è un altro errore non intenzionale.
Se non credete che possa accadere, digitare “Texas Construction Project Scaffold Collapse” o “Toledo Refinery Fire” nel vostro browser web. Due casi reali in cui vedrete prove visibili dei costi derivanti da errori non intenzionali.
So che dire a un seguace che non è qualificato non ti garantirà un successo nella competizione per la popolarità, ma è molto meglio spiegare alla famiglia e agli amici, ai capi e ai giurati perché hai detto a qualcuno di fare qualcosa che sapevi perfettamente che non era in grado di fare.
Chi ha tempo?
All’inizio della mia carriera, mi capitava regolarmente di essere il destinatario di insegnamenti da parte dei leader con cui lavoravo. Non è durato molto. Dopo essermi diplomata e aver iniziato la carriera professionale, non ricordo nemmeno un singolo caso in cui qualcuno con cui lavoravo avesse detto:, “Paul, lascia che ti mostri come farlo” – prima di farlo.
Dopo di ciò, le cose sono andate completamente diversamente.
La mia prima valutazione formale e nervosa, in cui mi sedevo di fronte al tavolo del capo con la porta chiusa, iniziò:“Paul, non sei molto organizzato. Hai troppi elementi nella tua lista di cose da fare quotidiana.” Dategli il merito di aver prestato attenzione a ciò che c’era sulla mia scrivania, anche se il suo ragionamento era discutibile.
Sono stato inviato a un corso di gestione del tempo. È lì che ho scoperto che le uniche cose presenti nell’elenco dovevano essere le mission-critical “A Primes”. Ricordo di aver pensato che questa potrebbe essere un’idea interessante per chi gestisce un’azienda grande, ma se non metto qualcosa nella mia lista, non verrà fatto.
Un buon esempio della differenza tra teoria e pratica. La formazione nel mondo degli affari e dell'industria deve sempre essere incentrata su quest'ultima.
La gestione del tempo è stata uno degli argomenti trattati nelle mie prime lezioni di tirocinio industriale. La gestione del tempo è la ragione principale per cui persone come me vengono inviate a partecipare a corsi di formazione, invece di essere formate dal supervisore: che capo ha il tempo di insegnare?
Jack Welch, per esempio.
Forse non è stato presente durante le due decadi in cui il signor Welch ha gestito una delle più grandi e complesse società quotate al mondo, la GE. La loro accademia di formazione aziendale era rinomata per il talento che passava attraverso i suoi saloni e per i corsi innovativi offerti lì. Come CEO incredibilmente impegnato, Welch trovava il tempo per tenere regolarmente una lezione sulla leadership e la strategia, incluso quello che aveva imparato all’inizio della sua carriera quando aveva fatto saltare in aria una struttura che gestiva. Insegnava seguendo la tradizione di Socrate: chiedendo domande.
Mi viene una domanda ovvia: perché pensi che abbia investito il suo prezioso tempo nell'insegnamento?
Secondo lei, il signor Welch riconobbe queste sessioni in cui leader – presenti e futuri – si riunivano come momenti di grande influenza? Vedeva le sue lezioni come l’opportunità perfetta per promuovere la sua strategia aziendale, creare una comprensione comune delle cose che riteneva importanti e modellare la cultura organizzativa?
È tutto così ovvio, no? Per quanto riguarda le pratiche di leadership, insegnare ai seguaci è un’arte davvero geniale.
Un beneficio inaspettato
In qualità di consulente, una grande parte del mio lavoro in questi giorni consiste nell’insegnare ai docenti. Ciò implica molto lavoro dimostrativo. Come tutto ciò che insegniamo, i nostri metodi si basano su ciò che abbiamo appreso attraverso l’osservazione e l’esperienza. Teoria dell’apprendimento degli adulti? L’esperienza di qualcun altro; sappiamo cosa funziona davvero nella pratica – in questo caso, la classe. Come tutto il resto, è un processo.
Di tanto in tanto incontriamo un cliente che preferisce insegnare da solo; quando lo fa, lo incoraggiamo. Quindi mettiamo i suoi insegnanti in un programma di formazione rigoroso: una buona esecuzione in classe avviene grazie all’esecuzione, non alla casualità. Saranno i primi a dirvi che imparare a farlo non è per i deboli di cuore.
Di recente ho avuto l’occasione di chiedere a uno di loro – un dirigente che ha scoperto un talento e una passione per l’insegnamento – “Qual è stato il beneficio inaspettato derivante dall'insegnamento di un corso a livello tecnico nel vostro stabilimento?” Mi aspettavo una risposta del tipo: “Chi insegna impara di più”. L’insegnamento rivelerà la netta differenza tra sapere qualcosa e comprenderlo.
La sua risposta non era affatto simile a quella, ma era qualcosa di completamente diverso e molto più logico.“Trovo che insegnare alle persone che svolgono il lavoro nel nostro business mi reintroduca nella realtà e nelle persone reali. La maggior parte del tempo lavoro nel mondo della sede centrale. Certo, all’inizio facevo da sola quel lavoro e poi ho iniziato a supervisionare chi lo svolgeva. Ma è facile perdere quel contatto. Passare un giorno con quelle persone è così prezioso in questo senso.”
Un altro motivo per cui insegnare ai seguaci è una pratica di leadership così potente.
Paul Balmert
Settembre 2026