“Conhecer algo – e compreendê-lo – não são a mesma coisa”
~ Charles Kettering
Houve um tempo em que ensinar os seguidores era um dever principal do líder. Sócrates ensinou a Platão; Platão ensinou Aristóteles. Após estudar sob Aristóteles, Alexandre o Grande foi para o mundo e conquistou o mundo. Um testemunho da força do conhecimento – e dos professores.
Na época em que passava as férias de verão trabalhando como Auxiliar Geral em uma fábrica química, ensinar os seguidores era uma parte importante do trabalho do líder de primeira linha. Cada nova tarefa que recebia era acompanhada por, “Paul, deixe-me mostrar-lhe como fazer isso.” Minha primeira viagem ao escritório foi porque eu precisava aprender a usar a máquina de cópias.
Esses dias já se foram para sempre.
Se você criasse um “diário de tempo” documentando como você gasta o recurso mais escasso que você possui – seu tempo – hoje, normalmente começa e termina com a gestão da informação. Experimente passar um dia sem abrir o computador ou usar o celular e veja o que não acontece. Os projetos não são autorizados, as mudanças não são feitas, as perguntas não são respondidas, as contas não são pagas; os problemas nem mesmo são compartilhados, muito menos solucionados.
Essa não é uma lista aleatória. Na ciência da gestão, atividades como essas refletem funções básicas de gestão, como delegar, organizar, motivar, coordenar e resolver problemas. Cada uma é diretamente relacionada a uma das quatro funções da gestão: planejamento, liderança, organização e avaliação/adaptação. Não é coincidência que essas quatro funções se combinem para formar o Ciclo de Melhoria Contínua; em suma, essa é a função da gestão.
O famoso consultor Peter Drucker opinou que havia uma quinta função de gestão: desenvolver pessoas. Nunca discuta com o Sr. Drucker: ele era um gênio nessas coisas.
No desenvolvimento de seguidores, há algo mais fundamental do que mostrar a alguém como fazer algo?
Atribuição de trabalho
Como responsável pelo trabalho dos outros, todo supervisor do planeta tem a função de delegar tarefas. Não importa quem sejam os subordinados ou o trabalho que lhes é confiado. Meu supervisor, um supervisor de produção, tinha apenas eu e meia dúzia de colegas no Departamento de Automotivo para se preocupar. Um CEO tem de se preocupar com cada coisa que é delegada a cada pessoa da empresa. A preocupação seria uma subestimação: uma má decisão tomada por algum subordinado a meio mundo de distância pode arruinar uma carreira ou arruinar todo um negócio. Não pense que isso não pode acontecer.
Quando chega a hora de delegar, a primeira coisa que todo líder do planeta deveria fazer é garantir que a pessoa que receberá a tarefa seja capaz de executá-la corretamente – e de forma segura. Esse aspecto da delegação torna-a uma das tarefas de gestão mais simples e diretas. A menos que você esteja disposto a lidar com o fracasso, dar a um seguidor algo para fazer que ele não sabe fazer representa o erro mais fundamental que um supervisor pode cometer. No tênis, isso é chamado de erro não forçado. Infelizmente, esse erro aparece regularmente nos relatórios de investigação.
Um pouco mais de ciência da gestão: a delegação é um processo de gestão com três etapas distintas e separadas. Sua execução correta exige a definição de expectativas claras quanto ao desempenho da tarefa, a determinação das habilidades e conhecimentos da pessoa designada para desempenhar a tarefa, e a avaliação subsequente do desempenho da tarefa. Caso haja um evento em que sejam identificadas deficiências de habilidade e competência como causa, a execução inadequada do processo de delegação também requer investigação. É falha da gestão.
Isso pode parecer algo tirado de um livro didático, mas na verdade não passa de uma prática de gestão correta.
Delegando a formação
Normalmente, a formação é responsabilidade de outra pessoa, não do supervisor. Isso a torna um exemplo perfeito de delegação: o trabalho é atribuído a uma ampla gama de fontes, como o departamento de treinamento, especialistas em determinada área, programas de aprendizagem, faculdades, organizações de treinamento independentes e consultores como eu.
Nesse ponto, não custa lembrar-se de outro princípio da delegação: a autoridade pode ser delegada, a responsabilidade não. Se não fosse assim, um supervisor não seria responsável pelo trabalho dos outros.
Assim, o treinamento precário dos seus seguidores não é problema de outra pessoa. Se você não estiver satisfeito com o modo como eles são treinados, é sua responsabilidade fazer algo a respeito. Da mesma forma, se um seguidor tiver sido treinado, mas não for capaz de realizar a tarefa, designá-lo para ela de qualquer forma é outro erro imperdoável.
Se você não acha que isso pode acontecer, digite “Colapso de andais em projeto de construção em Texas” ou “Incêndio na refinaria de Toledo” no seu navegador. São dois casos reais em que você verá evidências gráficas do custo do erro involuntário.
Eu percebo que dizer a um seguidor que ele não é qualificado não lhe fará ganhar um concurso de popularidade, mas é muito melhor do que explicar à família e aos amigos, aos chefes e aos jurados por que você disse a alguém para fazer algo que você sabia perfeitamente que ele não era capaz de fazer.
Quem tem tempo?
No início da minha carreira, eu costumava ser o destinatário de instruções de líderes com os quais trabalhava. Isso não durou muito tempo. Depois de me formar e ingressar na carreira profissional, não me lembro de um único caso em que alguém com quem trabalhei dissesse:, “Paul, deixe-me mostrar-lhe como fazer isso” – antes de eu o fazer.
Depois disso, foi uma situação completamente diferente.
Meu primeiro encontro formal, nervoso, sentado na frente da mesa do chefe com a porta fechada, começou a avaliação de desempenho:“Paul, você não é muito organizado. Você tem muitos itens na sua lista diária de tarefas.” Dêem crédito ao meu chefe de departamento por ter prestado atenção ao que estava na minha mesa, mesmo que a sua argumentação fosse suspeita.
Fui encaminhado para um treinamento em Gestão de Tempo. Foi lá que descobri que as únicas coisas na lista deveriam ser as “A Primes”, que são essenciais para a missão. Lembro que pensei que isso poderia ser uma boa ideia para alguém que dirigisse uma grande empresa, mas se eu não colocasse algo na minha lista, isso não seria feito.
Um bom exemplo da diferença entre teoria e prática. O treinamento em negócios e indústria deve sempre se concentrar no último.
A gestão do tempo foi o tema de uma das minhas primeiras aulas de formação profissional. A gestão do tempo é a principal razão pela qual pessoas como eu são enviadas para formação, em vez de serem treinadas pelo supervisor: que líder tem tempo para dar aulas?
Jack Welch, por exemplo.
Você provavelmente não esteve presente durante as duas décadas em que o Sr. Welch dirigiu uma das maiores e mais complexas empresas listadas em bolsa do mundo, a GE. Sua academia de treinamento corporativo era conhecida pelo talento que passava pelos seus salões sagrados e pelos cursos inovadores que lá eram ministrados. Como um CEO incrivelmente ocupado, Welch encontrava tempo para ministrar regularmente uma aula sobre liderança e estratégia, incluindo o que aprendeu no início de sua carreira quando explodiu uma instalação que ele estava administrando. Ele ministrou na tradição de Sócrates: fazendo perguntas.
Pergunto uma pergunta óbvia: por que você acha que ele investiu seu precioso tempo ensinando?
Você acha que o Sr. Welch reconheceu essas sessões em que líderes – atuais e futuros – se reuniam como Momentos de Alta Influência? Ele considerava suas aulas como a oportunidade perfeita para promover sua estratégia de negócios, criar uma compreensão comum das coisas que ele considerava importantes e moldar a cultura organizacional?
Isso é tão óbvio, não é? Quando se trata de práticas de liderança, ensinar os seguidores é uma arte genial.
Um benefício inesperado
Como consultora, uma grande parte do que faço atualmente é ensinar professores. Isso envolve muito demonstrar. Assim como tudo o mais que ensinamos, nossos métodos são baseados no que aprendemos através da observação e da experiência. Teoria da Aprendizagem dos Adultos? A experiência de outra pessoa; sabemos o que realmente funciona na prática – neste caso, a sala de aula. Assim como tudo o mais, é um processo.
De vez em quando, encontramos um cliente que prefere ensinar sozinho; quando isso acontece, apoiamos-nos no cliente. Em seguida, colocamos os professores do cliente em um programa de treinamento rigoroso: a boa apresentação em sala de aula depende da execução, não da sorte. Eles serão os primeiros a dizer que aprender a fazer isso não é para os fracos de coração.
Recentemente tive a oportunidade de perguntar a um deles – um executivo que descobriu um talento e uma paixão pela docência – “Qual foi o benefício inesperado de ministrar um curso para técnicos em sua operação?” Eu esperava uma resposta do tipo: “Quem ensina aprende mais”. O ensino revela a diferença radical entre saber algo e compreendê-lo.
A sua resposta não era nada assim, mas sim outra coisa que fazia todo o sentido.“Para mim, ensinar as pessoas que realizam o trabalho no nosso negócio me reconecta à realidade e às pessoas verdadeiras. Na maioria das vezes, eu trabalho no escritório central. É verdade que comecei a fazer esse trabalho sozinho e, mais tarde, supervisionando as pessoas que o realizam. Mas é fácil perder esse contato. Passar um dia com essas pessoas é muito valioso dessa forma.”
Mais um motivo pelo qual ensinar seguidores é uma prática de liderança tão poderosa.
Paul Balmert
Setembro de 2026