“ Connaître quelque chose – et en comprendre – ne sont pas la même chose ”
~ Charles Kettering
Il y a eu un temps où enseigner aux disciples était un devoir principal du dirigeant. Socrate a enseigné à Platon ; Platon a enseigné à Aristote. Après avoir étudié sous la tutelle d’Aristote, Alexandre le Grand s’est lancé dans la conquête du monde. Un témoignage de la puissance de la connaissance et des enseignants.
Dans les temps anciens, lorsque j’allais passer mes vacances d’été comme assistant général dans une usine chimique, enseigner aux collègues était une partie importante de mon travail en tant que responsable de première ligne. Chaque nouvelle mission que j’avais à réaliser était accompagnée de, “ Paul, laisse-moi te montrer comment faire ça. ” Mon premier voyage au bureau était dû au fait que j’avais besoin de me montrer comment utiliser la machine à copier.
Ces jours sont révolus.
Si vous créiez un “ journal de temps ” documentant la façon dont vous dépensez votre ressource la plus précieuse – votre temps – aujourd’hui, cela commence et finit généralement par la gestion de l’information. Essayez de passer une journée sans ouvrir votre ordinateur ou utiliser votre téléphone portable et voyez ce qui ne se produit pas. Les autorisations ne sont pas accordées, les changements ne sont pas effectués, les questions ne sont pas répondues, les factures ne sont pas payées ; les problèmes ne sont même pas partagés, encore moins résolus.
Ce n’est guère une liste au hasard. Dans le domaine de la gestion, des activités de travail comme celles-ci reflètent les fonctions fondamentales de la gestion, telles que la délégation, l’organisation, la motivation, la coordination et la résolution de problèmes. Chacune correspond directement à l’une des quatre fonctions de la gestion : planification, direction, organisation et évaluation/ajustement. Il n’est pas une coïncidence que ces quatre fonctions soient combinées pour former le cycle d’amélioration continue ; en somme, c’est le travail de la gestion.
Le célèbre consultant Peter Drucker était d’avis qu’il existait une cinquième fonction de management : former les personnes. Ne jamais discuter avec M. Drucker : il était un génie en ces matières.
Lors du développement des adeptes, existe-t-il quelque chose de plus fondamental que de montrer à quelqu’un comment faire quelque chose ?
Affecter des tâches
En tant que personne responsable du travail des autres, tout superviseur sur cette planète est chargé de déléguer des tâches. Peu importe qui sont ses collaborateurs ou quels travaux lui sont confiés. Mon superviseur, un chef de production, n’avait que moi et une demi-douzaine de collègues dans le département automobile à gérer. Un PDG doit s’inquiéter de chaque chose déléguée à chaque personne de l’entreprise. L’inquiétude serait un euphémisme : une mauvaise décision prise par un collaborateur à l’autre bout du monde pourrait ruiner une carrière ou faire disparaître une entreprise entière. N’imaginez pas que cela ne puisse arriver.
Au moment de déléguer des responsabilités, la première chose que tout dirigeant devrait absolument s’assurer, c’est que la personne qui recevra cette tâche soit capable de la réaliser correctement – et en toute sécurité. Cette dimension de la délégation en fait le type de tâche de gestion le plus simple et le plus direct. Sauf si vous êtes prêt à accepter l’échec, donner à un collaborateur quelque chose à faire que celui-ci ne sait pas faire représente le plus grave des erreurs que peut commettre un superviseur. Dans le tennis, on appelle cela un faux-pass. Malheureusement, cette erreur apparaît régulièrement dans les rapports d’enquête.
Un peu plus de science de la gestion : la délégation est un processus de gestion comprenant trois étapes distinctes et distinctes. Son exécution adéquate nécessite d’établir des attentes claires quant aux performances de la tâche, de déterminer les compétences et les connaissances de la personne chargée de la tâche, et d’évaluer ultérieurement les performances de cette dernière. Dans le cas où des lacunes de compétence et de capacité seraient identifiées comme étant la cause, l’exécution inappropriée du processus de délégation nécessiterait également une enquête. C’est un échec de la part de la direction.
Cela peut sembler quelque chose d’extrait d’un manuel, mais ce n’est en réalité rien de plus qu’une pratique de gestion saine.
Déploiement de la formation
En général, la formation est une tâche qui incombe à autrui, et non au superviseur. C’est donc un excellent exemple de délégation : les tâches sont assignées à un large éventail de sources, telles que le service de formation, les experts en matière, les programmes de formation professionnelle, les collèges, les organisations de formation indépendantes et des consultants comme moi.
À cet égard, il ne fait jamais de mal de rappeler un autre principe de délégation : l’autorité peut être déléguée, mais la responsabilité ne le peut pas. Si ce n’était pas le cas, un superviseur ne serait pas responsable du travail des autres.
Ainsi, une mauvaise formation de vos followers n’est pas le problème d’un autre. Si vous n’êtes pas satisfait de la manière dont ils sont formés, c’est votre responsabilité de faire quelque chose à ce sujet. De même, si un follower a été formé mais n’est pas capable de s’acquitter de son travail, assigner ce travail à celui-ci de toute façon constitue une autre erreur inattendue.
Si vous ne pensez pas que cela puisse arriver, tapez “ Texas Construction Project Scaffold Collapse ” ou “ Fire at Toledo Refinery ” dans votre navigateur web. Deux cas réels où vous verrez des preuves concrètes de l’impact de cette erreur involontaire.
Je comprends que dire à un follower qu’il n’est pas qualifié ne vous permettra pas de gagner un concours de popularité, mais c’est bien mieux que d’expliquer à sa famille et ses amis, à ses supérieurs et à ses jurés pourquoi vous avez demandé à quelqu’un de faire quelque chose que vous saviez parfaitement qu’il n’était pas capable de faire.
Qui a le temps ?
Au tout début de ma carrière, je me retrouvais régulièrement en situation d’enseignement par des dirigeants avec lesquels j’avais travaillé. Cela n’a pas duré longtemps. Après avoir obtenu mon diplôme et passé à la catégorie professionnelle, je n’ai pas pu me souvenir d’un seul cas où quelqu’un avec qui j’avais travaillé aurait dit :, “ Paul, laisse-moi te montrer comment faire ça ” – avant de le faire.
Par la suite, c'était une autre histoire.
Ma première évaluation formelle, dans une situation nerveuse, où je me suis assise face au bureau du patron avec la porte fermée, a commencé :“Paul, tu n’es pas très organisé. Tu as trop de choses à faire chaque jour dans ta liste de tâches.” Donnez un peu de crédit à mon chef de département pour avoir pris le temps de lire ce qui se trouvait sur mon bureau, même si son raisonnement était douteux.
J’ai été envoyé suivre une formation en gestion du temps. C’est là que j’ai découvert que les seules choses figurant sur la liste étaient les “ A Primes ” qui sont essentielles à la mission. Je me souviens avoir pensé que ce pourrait être une bonne idée pour quelqu’un qui dirige une grande entreprise, mais si je n’inscris rien sur ma liste, ça ne sera pas fait.
Un bon exemple de la différence entre la théorie et la pratique. La formation en entreprise et dans l’industrie doit toujours viser la dernière.
La gestion du temps était l’un des sujets abordés lors de mes premières cours de formation professionnelle. La gestion du temps est la principale raison pour laquelle des personnes comme moi sont envoyées en formation, plutôt que d’être formées par leur superviseur : quel dirigeant a le temps de donner des cours ?
Jack Welch, par exemple.
Vous n’avez peut-être pas été au courant des deux décennies durant lesquelles M. Welch a dirigé l’une des plus grandes et des plus complexes entreprises cotées en bourse au monde, GE. Leur académie de formation professionnelle était réputée pour le talent qui y transparaissait et pour les cours innovants dispensés là-bas. Très occupé, M. Welch trouvait encore le temps de donner régulièrement des cours sur la leadership et la stratégie, notamment sur ce qu’il avait appris au début de sa carrière lorsqu’il avait fait exploser une installation qu’il dirigait. Il enseignait selon la tradition de Socrate : en posant des questions.
Cela soulève une question évidente : pourquoi pensez-vous qu’il ait consacré tant de temps à enseigner ?
Pensez-vous que M. Welch ait reconnu ces moments où des dirigeants – actuels et futurs – se réunissaient comme des moments d’influence maximale ? Pensez-vous qu’il considérait ses cours comme l’occasion parfaite de promouvoir sa stratégie d’entreprise, de créer une compréhension commune des choses qu’il considérait comme importantes et de façonner la culture organisationnelle ?
C’est tout à fait évident, n’est-ce pas ? En matière de pratiques de leadership, enseigner aux collaborateurs est un véritable délice.
Un avantage inattendu
En tant que consultant, une grande partie de ce que je fais aujourd’hui consiste à enseigner aux enseignants. Cela implique beaucoup de démonstration. Comme tout ce que nous enseignons, nos méthodes sont fondées sur ce que nous avons appris grâce à l’observation et à l’expérience. La Théorie de l’apprentissage des adultes ? L’expertise d’un autre ; nous savons ce qui fonctionne réellement en pratique – dans ce cas, dans la salle de classe. Comme tout le reste, c’est un processus.
De temps en temps, nous rencontrons un client qui préfère enseigner lui-même ; lorsqu’il le fait, nous l’encourageons. Puis nous formons ses enseignants selon un programme de formation rigoureux : une bonne prestation en classe se construit grâce à l’exécution, et non à la chance. Ils seront les premiers à vous dire que l’apprentissage de cette technique n’est pas pour les timides.
Récemment, j'ai eu l'occasion de demander à l'un d'eux – un cadre qui a découvert un talent et une passion pour l'enseignement – :“Quel a été l’avantage inattendu de proposer un cours destiné aux techniciens de votre entreprise ?” J’attendais une réponse de la sorte : “ Celui qui enseigne apprend le plus ”. L’enseignement révèle la grande différence entre la connaissance de quelque chose et la compréhension de cette connaissance.
Sa réponse n’était en rien de celle-là, mais quelque chose d’autre avait tout le sens.“Pour moi, enseigner aux personnes qui effectuent le travail dans notre entreprise revient à retrouver le contact avec la réalité et les personnes réelles. La plupart du temps, je travaille dans le cadre du siège social. Bien sûr, j’ai commencé par faire ce travail moi-même, puis j’ai supervisé les personnes qui le font. Mais c’est facile de perdre ce lien. Passer une journée avec ces personnes est très précieuse à cet égard.”
C’est une autre raison pour laquelle enseigner aux disciples est une pratique de leadership extrêmement puissante.
Paul Balmert
Septembre 2026