“Conocer algo – y entenderlo – no son lo mismo”
~ Charles Kettering
Hubo un tiempo en que enseñar a los seguidores era una obligación principal del líder. Sócrates enseñó a Platón; Platón enseñó a Aristóteles. Después de estudiar bajo la guía de Aristóteles, Alejandro Magno salió a conquistar el mundo. Un testimonio del poder del conocimiento y de los maestros.
En aquellos días, cuando pasaba mis vacaciones de verano trabajando como Auxiliar General en una planta química, enseñar a los seguidores era una parte importante de la tarea del líder de primera línea. Cada nueva tarea que me asignaban estaba acompañada de, “Paul, déjame enseñarte cómo hacerlo”.” Mi primera visita a la oficina fue porque necesitaba que alguien me enseñara cómo usar la máquina de fotocopiar.
Aquellos días ya son historia.
Si tuvieras que crear un “registro de tiempo” que documentara cómo gastas el recurso más escaso que tienes –tu tiempo– hoy en día normalmente comenzaría y terminaría con la gestión de la información. Intenta pasar un día sin abrir tu computadora ni usar tu teléfono celular y verás qué no sucede. No se autoriza el trabajo, no se realiza ningún cambio, no se responden las preguntas, las facturas no se pagan; ni siquiera se comparten los problemas, y mucho menos se los resuelven.
Esto no es exactamente una lista aleatoria. En la ciencia de la gestión, actividades laborales como estas reflejan funciones básicas de la gestión, como la delegación, la organización, la motivación, la coordinación y la resolución de problemas. Cada una de ellas está directamente vinculada a una de las cuatro funciones de la gestión: planificación, liderazgo, organización y evaluación/ajuste. No es casualidad que estas cuatro funciones se combinen para formar el Ciclo de Mejora Continua; en resumen, esa es la tarea de la gestión.
El famoso consultor Peter Drucker opinaba que había una quinta función de gestión: desarrollar a las personas. Nunca discutas con el Sr. Drucker: era un genio en estas cosas.
En el desarrollo de seguidores, ¿existe algo más básico que enseñar a alguien cómo hacer algo?
Asignar trabajo
Como el responsable del trabajo de los demás, todo supervisor del planeta se dedica a delegar tareas. No importa quiénes sean los subordinados ni qué trabajo les hayan asignado. Mi supervisor, un supervisor de producción, solo tenía a mí y a una docena de compañeros en el departamento de automoción con quienes preocuparse. Un CEO tiene que preocuparse por cada cosa que se le delega a cada persona de la empresa. La preocupación sería una exageración: una mala decisión tomada por algún subordinado a medio mundo podría arruinar una carrera o arruinar un negocio entero. No piense que eso no puede suceder.
Cuando llega el momento de delegar, lo primero que cada líder del planeta debería asegurarse es que la persona que reciba la tarea sea capaz de llevarla a cabo correctamente y de manera segura. Este aspecto de la delegación lo convierte en el aspecto más simple y directo de las responsabilidades de gestión. A menos que esté dispuesto a aceptar el fracaso, dar a un subordinado algo que no sabe hacer representa el error más fundamental que un supervisor puede cometer. En el tenis, se llama error involuntario. Desafortunadamente, este error aparece regularmente en los informes de investigación.
Un poco más de ciencia de gestión: la delegación es un proceso de gestión con tres pasos separados y distintos. Su ejecución adecuada requiere establecer expectativas claras sobre el desempeño de la tarea, determinar las habilidades y conocimientos de la persona asignada para llevar a cabo la tarea, y posteriormente evaluar el desempeño de la tarea. En caso de que se detecten deficiencias de habilidades y competencia como causa, la ejecución inadecuada del proceso de delegación también requiere una investigación. Es un fracaso de la gestión.
Eso podría parecer algo de un libro de texto, pero en realidad no es más que una práctica de gestión eficaz.
Delegación de la formación
Por lo general, la formación es una tarea ajena a la supervisión. Esto la convierte en un ejemplo perfecto de delegación: el trabajo se asigna a una amplia gama de fuentes, como el departamento de formación, expertos en materia específica, programas de aprendizaje, universidades, organizaciones independientes de formación y consultores como yo.
En este punto, no hace daño recordarse otro principio de delegación: la autoridad puede delegarse, pero la responsabilidad no. Si no fuera así, un supervisor no estaría responsable del trabajo de los demás.
Así que, entrenar mal a tus seguidores no es problema ajeno. Si no estás satisfecho con la forma en que son entrenados, es responsabilidad tuya hacer algo al respecto. De la misma manera, si un seguidor ha recibido entrenamiento pero no es capaz de realizar el trabajo, asignarle el trabajo de todos modos es otro error involuntario.
Si no cree que eso pueda suceder, escriba “Colapso de la plataforma de trabajo en un proyecto de construcción en Texas” o “Incendio en la refinería de Toledo” en su navegador web. Dos casos reales en los que verá pruebas gráficas del costo del error involuntario.
Entiendo que decirle a un seguidor que no es apto no le valdrá ningún premio de popularidad, pero es mucho mejor que explicar a familiares, amigos, jefes y jurados por qué le dijiste a alguien que hiciera algo que sabías perfectamente que no era capaz de hacer.
¿Quién tiene tiempo?
Al inicio de mi carrera, me encontré regularmente con la tarea de enseñar a los líderes por los que trabajaba. No duró mucho. Después de graduarme y pasar a formar parte del personal profesional, no recuerdo un solo caso en el que alguien para quien trabajaba dijera:, “Paul, déjame enseñarte cómo hacerlo” – antes de que lo hiciera.
Después fue una cuestión totalmente diferente.
Mi primera evaluación formal, en la que me senté nerviosa frente a la mesa del jefe con la puerta cerrada, comenzó:“Paul, no estás muy organizado. Tienes demasiados puntos en tu lista de tareas diaria.” Dale un poco de crédito al jefe de mi departamento por haber prestado atención a lo que había en mi escritorio, aunque su razonamiento fuera cuestionable.
Me enviaron a un curso de gestión del tiempo. Ahí fue cuando descubrí que las únicas cosas en la lista debían ser las “A Primes”, que son cruciales para la misión. Recuerdo que pensé que podría ser una buena idea para alguien que dirigiera una gran empresa, pero si no ponía algo en mi lista, no se lograría.
Un buen ejemplo de la diferencia entre la teoría y la práctica. La formación en empresas y industrias debe estar siempre orientada hacia esta última.
La gestión del tiempo fue el tema de una de mis primeras clases de formación profesional. La gestión del tiempo es la principal razón por la que personas como yo son enviadas a formación, en lugar de recibir formación directamente del supervisor: ¿qué líder tiene tiempo para enseñar?
Jack Welch, por ejemplo.
Quizás no haya estado presente durante las dos décadas que el señor Welch pasó dirigiendo una de las empresas más grandes y complejas de bolsa del mundo, GE. Su academia de formación corporativa era conocida por el talento que transcurría por sus salas sagradas y los cursos innovadores que se ofrecían allí. Como era un director general increíblemente ocupado, Welch encontraba tiempo para impartir regularmente una clase sobre liderazgo y estrategia, incluyendo lo que aprendió desde el principio de su carrera cuando destrozó una instalación que estaba administrando. Enseñaba siguiendo la tradición de Sócrates: haciendo preguntas.
Me pregunto una pregunta obvia: ¿por qué cree que invirtió su precioso tiempo en la enseñanza?
¿Cree que el Sr. Welch reconoció estas sesiones en las que líderes – presentes y futuros – se reunían como Momentos de Alta Influencia? ¿Consideraba sus clases como la oportunidad perfecta para promover su estrategia empresarial, crear una comprensión común de las cosas que consideraba importantes y modelar la cultura organizacional?
Es todo tan obvio, ¿verdad? Como se suele decir en las prácticas de liderazgo, enseñar a los seguidores es un arte que requiere genialidad.
Un beneficio inesperado
Como consultora, una gran parte de lo que hago en estos días es enseñar a los profesores. Esto implica mucho trabajo de demostración. Como todo lo demás que enseñamos, nuestros métodos se basan en lo que hemos aprendido a través de la observación y la experiencia. ¿Teoría de Aprendizaje para Adultos? La experiencia de otra persona; sabemos lo que realmente funciona en la práctica – en este caso, en el aula de clase. Como todo lo demás, es un proceso.
De vez en cuando encontramos a un cliente que prefiere enseñar a sí mismo; cuando lo hace, lo animamos. Luego ponemos a sus profesores a través de un programa de formación riguroso: la enseñanza en clase se logra mediante la ejecución, no por casualidad. Ellos serán los primeros en decirnos que aprender cómo hacerlo no es para los débiles de corazón.
Recientemente tuve la oportunidad de preguntar a uno de ellos – un ejecutivo que ha descubierto un talento y una pasión por la enseñanza – “¿Cuál fue el beneficio inesperado de impartir un curso a nivel técnico en su empresa?” Estaba esperando una respuesta de la línea: “El que enseña aprende más”. La enseñanza revelará la gran diferencia entre saber algo y comprenderlo.
Su respuesta no era en absoluto así, sino algo más que tenía un sentido perfecto.“Para mí, enseñar a las personas que realizan el trabajo en nuestro negocio me permite volver a conectar con la realidad y con las personas reales. La mayor parte del tiempo trabajo en la sede central. De hecho, al principio hacía ese trabajo yo mismo y más tarde supervisaba a los que lo hacían. Pero es fácil perder contacto con eso. Pasar un día con esas personas es muy valioso de esa manera.”
Otra razón por la que enseñar a los seguidores es una práctica de liderazgo tan poderosa.
Paul Balmert
Septiembre de 2026