Два недавних случая разрушения промышленных резервуаров подчеркнули связь между надежностью и безопасностью. Один из этих резервуаров разрушился во время смены в операционной зоне интегрированного целлюлозно-бумажного комбината, и протечка привела к нескольким смертям. В процессе изготовления бумаги вытекшее вещество известно как «белый щёлок» и используется для растворения древесной щепы при производстве целлюлозы.
Это продукт и процесс, которые я хорошо знаю.
Хотя сейчас я работаю как управленческий консультант и преподаватель практик лидерства в области безопасности, я провёл четыре десятилетия в целлюлозно-бумажном производстве. Как видно из этой трагедии, процесс связан с рисками, требующими пристального внимания. Поскольку это также капиталоёмкий бизнес, руководство уделяет надежности большое внимание.
Достижение желаемой рентабельности зависит от очень высоких показателей загрузки, поэтому целостность оборудования имеет решающее значение. Измерения и метрики — ключевые инструменты управления, включая золотой стандарт показателей надежности — Общую эффективность оборудования (OEE). OEE измеряет долю производственного времени, которая действительно продуктивна.
После университета я начал карьеру как технолог-процессник в целлюлозно-бумажном производстве, отвечая за то, чтобы машины выпускали бумагу, соответствующую требованиям заказчика по качеству. Моя работа включала не только соблюдение физических и функциональных характеристик бумаги, но и поставку требуемого объёма в срок. Достижение этой цели дало мне возможность тесно работать с отделом надежности компании. Я стал частью эволюции к большей зрелости и сложности в управлении надежностью.
С годами мы перешли от модели простого замещения актива после отказа — с минимальным профилактическим обслуживанием и без предиктивного обслуживания — к сложным процессам оценки состояния активов в условиях интенсивной эксплуатации, а также к методам улучшения процессов, таким как инструменты Lean и Six Sigma.
Мне повезло работать с менеджером по надежности, который познакомил меня с концепциями, очень передовыми для того времени. Одна из его любимых концепций была «Окно возможностей». Критическое оборудование, остановившееся — например, бумагоделательная машина или диджестер — представляло собой «возможность» повысить надежность.
Он черпал вдохновение в гражданской авиации, области, где зародилась операционная надежность. Самолёт, стоящий на перроне, имел крайне ограниченное время на оборот, что требовало от ремонтной команды быстрой реакции: замеров, экстренного обслуживания и возврата в эксплуатацию.
Может ли «Окно возможностей» для повышения надежности также стать возможностью для улучшения безопасности?
Общепринятая мудрость
Мой интерес к надежности не закончился вместе с работой в целлюлозно-бумажной промышленности. Недавно я прочитал статью в отраслевом издании, которая привлекла моё внимание. В ней ставился вопрос: «Гарантирует ли надежность безопасность?»
Автор начал так: «Общепринятое мнение заключается в том, что „повышение надежности само по себе гарантирует безопасность“.»
Когда я вижу выражение «общепринятое мнение», моя первая мысль — что это просто другой способ сказать «привычный образ мышления». Я имею в виду нечто, что люди принимают, не подвергая критическому анализу. Тот факт, что многие считают что-то истинным, не делает это истиной.
Даже если это прикрыто ярлыком «мудрость».
Что касается этой конкретной общепринятой мудрости: на практике может ли повышенная надежность снизить количество травм? Действительно ли она их сокращает? Существует ли, собственно, корреляция между надежностью и безопасностью?
По моему опыту, ответ начинается так: «Зависит».
Ещё один случай
Мудрость сочетает знания и опыт, чтобы давать инсайты. Проработав в операциях бок о бок со специалистами по управлению надежностью десятилетиями, я хочу поделиться наблюдениями о взаимосвязи между надежностью и безопасностью, начиная с примера, свидетелем которого я был лично.
Во время работы в штаб-квартире, при визите на один из наших заводов я сделал то, что делал часто: подошёл к бумагоделательной машине — там, где волокно превращается в бумагу. Это сердце бумажного завода. В тот день бригаде не удавалось пропустить полотно через машину. Это обычно занимало всего несколько минут.
Смена подходила к концу; усталость, жара и истощение давали о себе знать, и команда пыталась выполнить задачу почти час без успеха. Вы, возможно, не работаете в бумажной отрасли, но уверен, эти трудности вам знакомы. Это проблема надежности, но такие ситуации могут привести к травмам.
В этот момент к машине внезапно подошёл начальник завода. Он спокойно попросил всех остановиться — то есть дать машине работать без выпуска бумаги — и собрал их для короткого разговора.
Это был идеальный пример «Окна возможностей» — и пример лидера, который «останавливает работу». Сегодня я также называю это Моментом высокого влияния: идеальной возможностью проявить лидерство.
Он обратил внимание всех на ситуацию, отметил, что смена заканчивается и приходит новая бригада, а затем спросил: «Как вы думаете, попросить новую бригаду выполнить процесс протяжки полотна, пока мы здесь стоим и наблюдаем?»
Это было увлекательное зрелище. Новая бригада взяла смену на себя, и полотно прошло через весь процесс в нормативное время, без заминок. Уходящая команда наблюдала за процедурой и аплодировала коллегам.
Позже они поблагодарили начальника завода за то, что с ними обошлись достойно и с уважением.
Надежность и безопасность
Не все лидеры справляются с такими сложными задачами так удачно. Когда надежность и OEE показывали нисходящую тенденцию, иногда руководители искали виноватых вместо того, чтобы сосредоточиться на процессах и системах. Мне известны случаи, когда травмы были вызваны давлением добиться немедленных результатов.
Оглядываясь назад, ясно, что низкая надежность могла коррелировать с показателями безопасности. Были случаи, когда потеря надежности приводила к травмам. Поэтому в нашем бизнесе существовала связь между надежностью и безопасностью.
Разрушение резервуара в процессе целлюлозно-бумажного производства служит ещё одним примером. Следователи определят причины, но, по моему опыту, неправильные эксплуатационные или ремонтные практики — вероятные кандидаты на причину разрушения технологического резервуара. Такие причины можно классифицировать как «потерю надежности», но в некотором смысле это управленческие ошибки.
Оглядываясь назад и анализируя детали, причины неудовлетворительной безопасности часто были связаны скорее с тем, как лидеры решали проблемы надежности, чем с самими проблемами.
Без надлежащих инструментов и методов лидерства руководителям было трудно добиться результатов, гарантирующих, что все вернутся домой безопасно в конце рабочего дня. Ситуация усугублялась по мере ухудшения показателей надежности.
Нам просто не хватало инструментов лидерства, необходимых для эффективного управления безопасностью.
С другой стороны, даже при отличных показателях производительности и качества — то есть при высокой операционной надежности — мы сталкивались с огромными проблемами в дисциплине на рабочем месте и эффективности команд в вопросах безопасности.
Объяснение этому кроется не в процессах или оборудовании, а в человеческом факторе. Оборудование и процессы выходят из строя; люди ошибаются.
Фундаментальное отличие в том, что оборудование и процессы спроектированы для достижения ожидаемого результата; этого нельзя сказать о людях. Они сами решают, выполнять задачу или нет — и если выполняют, то с каким качеством.
Практика управления
Можно ли процессы, повышающие надежность, применять и для улучшения безопасности?
В управлении надежностью приняты практики наблюдения за процессами и оборудованием. Когда руководитель что-то наблюдает, он анализирует ситуацию и сопоставляет её с объективным стандартом. Если существует проблема — её исправляют.
В управлении безопасностью и людьми наблюдают за поведением. Важно признать, что так же как оборудование и процессы проявляют симптомы, у людей также есть признаки неудовлетворительной или снижающейся эффективности.
Процессы и оборудование не требуют ответственности как таковой; для людей же ответственность — один из лучших инструментов в распоряжении лидера. Если есть поведенческая проблема — особенно в вопросах безопасности — поведение должно быть скорректировано, чтобы в следующий раз человек действовал безопасно; напротив, хорошее поведение всегда заслуживает подкрепления.
Larry Brown, известный тренер по баскетболу, использовал подход, который он называл «позитивным наставничеством». Он утверждал, что всегда даёт обратную связь спортсменам, сохраняя соотношение примерно четыре-пять позитивных комментариев на один негативный.
Взаимосвязь
По моему опыту и наблюдениям, высокие стандарты и процессы надежности идут рука об руку с безопасностью. Однако процессы управления надежностью не служат катализатором улучшения безопасности. На самом деле, когда программы вроде 5S или организация рабочего места (housekeeping) приходят в упадок, безопасность может быть под угрозой; наоборот, высокие стандарты в этих областях не обязательно гарантируют улучшение безопасности.
Хотя между надежностью и безопасностью действительно есть точки пересечения, сама по себе надежность ограничена достижением определённого уровня операционного совершенства, заложенного в проекте. Это похоже на плунжер шприца, доходящий до предела: чтобы выйти за его рамки, требуется другое измерение.
Это фундаментальное измерение — лидерство. Ведение программ и процессов по надежности для достижения высоких стандартов операционного совершенства требует лидерства — и лидеров, использующих специфический набор инструментов. С безопасностью не иначе; лидерство опирается на ядро, отличное от ядра надежности.
Мой совет: вместо того чтобы принимать общепринятую мудрость «повышение надежности улучшает безопасность», лучше рассматривать низкую надежность как ещё одну трудную задачу по безопасности, с которой лидер должен справиться — и решить её эффективно.
Newton Scavone
Июль 2026 г.