Dos recientes fallas de tanques industriales resaltaron el vínculo entre confiabilidad y seguridad. Cuando uno de esos tanques falló durante un cambio de turno en el área operativa de un molino integrado de pulpa y papel, la fuga resultante causó múltiples fallecimientos. En el proceso de fabricación de papel, la sustancia fugada se conoce como "licor blanco" y se utiliza para disolver astillas de madera durante la producción de pulpa.
Es un producto y un proceso que conozco muy bien.
Aunque ahora trabajo como consultor de gestión e instructor en prácticas de liderazgo en seguridad, pasé cuatro décadas en la fabricación de pulpa y papel. Como ilustra esta tragedia, el proceso implica riesgos que exigen atención estrecha. Además, al ser un negocio intensivo en capital, la confiabilidad recibe gran atención por parte de la dirección.
Lograr el retorno de inversión deseado depende de índices operativos muy altos, por lo que la integridad del equipo es crucial. La medición y los indicadores son prácticas clave de gestión, incluido el estándar de oro de las métricas de confiabilidad: la Efectividad Global de los Equipos (OEE). La OEE mide el porcentaje del tiempo de producción que es verdaderamente productivo.
Después de la universidad, comencé mi carrera como ingeniero de procesos en la industria de pulpa y papel, responsable de asegurar que las máquinas produjeran papel que cumpliera con los estándares de calidad del cliente. Mi trabajo implicaba no solo cumplir las especificaciones físicas y funcionales del papel, sino también entregar la cantidad requerida en el tiempo pactado. Alcanzar ese objetivo me dio la oportunidad de trabajar estrechamente con el departamento de confiabilidad de la compañía. Me encontré formando parte de la evolución hacia una mayor madurez y sofisticación en la gestión de la confiabilidad.
Con los años, pasamos de un modelo de simple reemplazo de activos tras una falla—con mantenimiento preventivo mínimo y sin mantenimiento predictivo—a procesos sofisticados que evaluaban los activos durante su uso intensivo, junto con técnicas de mejora de procesos como herramientas Lean y Six Sigma.
Tuve la fortuna de trabajar con un Gerente de Confiabilidad que me introdujo a conceptos muy avanzados para la época. Uno de sus conceptos favoritos era la «Ventana de Oportunidad». Un equipo crítico que dejaba de funcionar—como una máquina de papel o un digestor—representaba una "oportunidad" para mejorar la confiabilidad.
Se inspiraba en la aviación comercial, el campo donde se originó la confiabilidad operativa. Un avión en tierra en la plataforma tenía un tiempo de giro muy limitado, lo que exigía al equipo de mantenimiento actuar rápido para tomar mediciones, realizar mantenimiento de emergencia y volver a ponerlo en operación.
¿Podría una «Ventana de Oportunidad» de confiabilidad ser también una oportunidad para mejorar la seguridad?
Sabiduría Convencional
Mi interés por la confiabilidad no terminó cuando dejé la industria de pulpa y papel. Recientemente leí un artículo en una publicación especializada que llamó mi atención. Planteaba la pregunta: «¿La confiabilidad garantiza la seguridad?»
La respuesta del autor comenzaba: «La sabiduría convencional sostiene que ‘mejorar la confiabilidad, por sí sola, garantiza la seguridad.’»
Cuando veo la frase "sabiduría convencional", lo primero que pienso es que es otra forma de decir “una forma habitual de pensar.” Con eso me refiero a algo que la gente acepta sin someter el asunto a un análisis crítico. El hecho de que muchas personas crean que algo es cierto no lo hace cierto.
Incluso cuando viene con la etiqueta de “sabiduría.”
En cuanto a esta sabiduría convencional específica: en la práctica, ¿puede una mayor confiabilidad reducir las lesiones? ¿Realmente reduce las lesiones? ¿Existe, de hecho, una correlación entre confiabilidad y seguridad?
En mi experiencia, la respuesta comienza: «Depende.»
Otro Caso
La sabiduría combina conocimiento y experiencia para generar ideas. Habiendo trabajado en operaciones junto a especialistas en gestión de confiabilidad durante décadas, quisiera compartir mis observaciones sobre la relación entre confiabilidad y seguridad, empezando por un ejemplo que presencié en primera persona.
Mientras trabajaba en la oficina central, durante una visita a uno de nuestros molinos hice algo que hacía con frecuencia: me acerqué a la máquina de papel—donde la fibra de celulosa se transforma en papel. Es el corazón de una papelera. Ese día, el equipo no lograba que el papel pasara por la máquina. Era un proceso que normalmente tomaba apenas unos minutos.
El turno estaba por terminar; la fatiga, el calor y el agotamiento hacían mella, y el equipo llevaba casi una hora tratando de completar la tarea sin éxito. Puede que no trabajes en la industria del papel, pero estoy seguro de que estos retos te resultan familiares. Es un problema de confiabilidad, pero este tipo de situaciones puede provocar lesiones.
Fue en ese momento cuando el Gerente de Planta apareció de repente junto a la máquina. Calmado, pidió a todos que se detuvieran—es decir, que dejaran que la máquina funcionara sin producir papel—y los reunió para una breve conversación.
Fue el ejemplo perfecto de una «Ventana de Oportunidad»—y de un líder que “detuvo el trabajo.” Hoy también llamo a eso un Momento de Alta Influencia: la oportunidad perfecta para ejercer liderazgo.
Llamó la atención de todos sobre la situación, señaló que el turno estaba terminando y que el nuevo equipo llegaría, y preguntó: «¿Qué les parece pedirle al nuevo equipo que haga el proceso de enhebrado de la hoja mientras nosotros nos quedamos aquí a observar?»
Fue fascinante presenciarlo. El nuevo equipo tomó el relevo y la hoja avanzó por todo el proceso dentro del tiempo estándar, sin contratiempos. El equipo saliente observó todo el procedimiento y aplaudió a sus colegas.
Más tarde, agradecieron al Gerente de Planta por tratarlos con dignidad y respeto.
Confiabilidad y Seguridad
No todos los líderes manejan estos retos complejos tan bien. Cuando la confiabilidad y la OEE mostraban una tendencia a la baja, hubo ocasiones en que los líderes buscaron a quién culpar en lugar de enfocarse en procesos y sistemas. Conozco casos donde las lesiones fueron causadas por la presión por resultados inmediatos.
En retrospectiva, queda claro que la baja confiabilidad pudo estar correlacionada con el desempeño en seguridad. Hubo instancias en que una pérdida de confiabilidad resultó en lesiones. Por lo tanto, en nuestro negocio existía una relación entre confiabilidad y seguridad.
Un tanque que se implosiona durante un proceso de fabricación de pulpa y papel sirve como otro ejemplo. Los investigadores determinarán las causas, pero puedo decir, por mi experiencia, que prácticas de operación o mantenimiento inadecuadas son candidatos fuertes para la implosión de un tanque de proceso. Tales causas pueden clasificarse como una “pérdida de confiabilidad”, pero son, en cierto sentido, fallas de gestión.
Al mirar atrás—y tomarse el tiempo para analizar los detalles—las causas de un desempeño de seguridad insatisfactorio a menudo estaban más vinculadas a cómo los líderes manejaban los problemas de confiabilidad que a los problemas en sí.
Sin las herramientas y métodos de liderazgo adecuados, los líderes luchaban por lograr resultados que aseguraran que todos volvieran a casa sanos y salvos al final del día. La situación empeoraba a medida que los indicadores de confiabilidad declinaban.
Simplemente carecíamos de las herramientas de liderazgo necesarias para gestionar la seguridad de forma efectiva.
Por otro lado, incluso cuando veíamos excelentes resultados de productividad y calidad—es decir, confiabilidad operativa—seguíamos enfrentando enormes desafíos en cuanto a disciplina operativa y desempeño del equipo en materia de seguridad.
La explicación no reside en los procesos o equipos, sino en el elemento humano. Los equipos y procesos fallan; las personas cometen errores.
La diferencia fundamental es que los equipos y procesos están diseñados para lograr un resultado esperado; lo mismo no ocurre con las personas. Ellas deciden si realizar o no una tarea—y, si la realizan, la calidad con que la ejecutan.
Práctica de Gestión
¿Podrían aplicarse los procesos que mejoran la confiabilidad para también mejorar la seguridad?
En la gestión de la confiabilidad se adoptan prácticas que implican la observación de procesos y equipos. Cuando un líder observa algo, analiza la situación y la compara con un estándar objetivo. Si existe un problema, se corrige.
En la gestión de personas y de seguridad se observan comportamientos. Es importante reconocer que, así como los equipos y procesos muestran síntomas, los seres humanos también manifiestan señales de desempeño insatisfactorio o en declive.
Los procesos y equipos no requieren rendición de cuentas; sin embargo, para las personas, la rendición de cuentas es una de las mejores herramientas que tiene un líder. Si existe un problema de comportamiento—especialmente respecto a la seguridad—el comportamiento debe corregirse, guiando a la persona para que actúe de forma segura la próxima vez que realice la actividad; a la inversa, los comportamientos positivos siempre merecen refuerzo.
Larry Brown, un reconocido entrenador de baloncesto, usaba un enfoque que llamaba «Entrenamiento Positivo». Afirmaba que siempre proporcionaba retroalimentación a sus atletas, manteniendo una proporción de cuatro o cinco comentarios positivos por cada comentario negativo.
La Relación
Según mi experiencia y observación, altos estándares y procesos de confiabilidad van de la mano con la seguridad. Sin embargo, los procesos de gestión de la confiabilidad no actúan como catalizadores para la mejora de la seguridad. De hecho, cuando programas como 5S u organización del lugar de trabajo (orden y limpieza) se deterioran, la seguridad puede verse comprometida; a la inversa, altos estándares en estas áreas no garantizan necesariamente una mejora en la seguridad.
Aunque existe un punto de convergencia entre confiabilidad y seguridad, la confiabilidad en sí misma se limita a alcanzar el nivel específico de excelencia operativa previsto en el diseño. Es como el émbolo de una jeringa que alcanza su límite: ir más allá requiere otra dimensión.
Esa dimensión fundamental es el liderazgo. Impulsar programas y procesos de confiabilidad para alcanzar altos estándares de excelencia operativa requiere liderazgo—y líderes que empleen un conjunto distinto de herramientas. No es diferente con la seguridad; el liderazgo simplemente orbita alrededor de un núcleo distinto al de la confiabilidad.
Mi consejo: en lugar de aceptar la sabiduría convencional de que «mejorar la confiabilidad mejora la seguridad», es mejor ver la baja confiabilidad como uno más de los complejos retos de seguridad que un líder debe enfrentar—y abordar de forma efectiva.
Newton Scavone
julio de 2026