Deux défaillances récentes de réservoirs industriels ont mis en évidence le lien entre la fiabilité et la sécurité. Lorsqu'un de ces réservoirs a cédé lors d'un changement d'équipe dans la zone opérationnelle d'une usine intégrée de pâte à papier et de papier, la fuite qui en a résulté a causé de multiples décès. Dans le processus de fabrication du papier, la substance qui a fui est connue sous le nom de “ liqueur blanche ” et est utilisée pour dissoudre les copeaux de bois lors de la production de pâte.
C'est un produit et un processus que je connais très bien.
Bien que je travaille maintenant comme consultant en management et instructeur en pratiques de leadership en matière de sécurité, j'ai passé quatre décennies dans la fabrication de pâte à papier. Comme cette tragédie l'illustre, le processus comporte des risques qui exigent une attention particulière. Parce que c'est aussi une entreprise à forte intensité capitalistique, la fiabilité reçoit une attention significative de la part de la direction.
Atteindre le retour sur investissement souhaité dépend de taux d'exploitation très élevés, ce qui rend l'intégrité des équipements cruciale. La mesure et les métriques sont des pratiques de gestion clés, y compris le critère de référence des métriques de fiabilité, l'Efficacité Globale des Équipements (EGE). L'EGE mesure le pourcentage de temps de production qui est réellement productif.
Après mes études, j'ai commencé ma carrière comme ingénieur de procédés dans l'industrie papetière, responsable de garantir que les machines produisaient du papier conforme aux normes de qualité des clients. Mon travail consistait non seulement à respecter les spécifications physiques et fonctionnelles du papier, mais aussi à livrer la quantité requise dans les délais impartis. L'atteinte de cet objectif m'a donné l'occasion de travailler en étroite collaboration avec le service de fiabilité de l'entreprise. Je me suis retrouvé au cœur de l'évolution vers une gestion de la fiabilité plus mature et plus sophistiquée.
Au fil des ans, nous sommes passés d'un modèle de simple remplacement d'actifs après défaillance – avec un minimum de maintenance préventive et aucune maintenance prédictive – à des processus sophistiqués qui évaluaient les actifs lors d'une utilisation intensive, parallèlement à des techniques d'amélioration des processus telles que les outils Lean Six Sigma.
J'ai eu la chance de travailler avec un responsable de la fiabilité qui m'a fait découvrir des concepts très avancés pour l'époque. L'un de ses concepts préférés était celui de la “ fenêtre d'opportunité ”. Un équipement critique qui cessait de fonctionner — comme une machine à papier ou un digesteur — représentait une “ opportunité ” d'améliorer la fiabilité.
Il a trouvé l'inspiration dans l'aviation commerciale, domaine où la fiabilité opérationnelle a vu le jour. Un avion cloué au sol sur le tarmac avait un temps d'immobilisation très limité, obligeant l'équipe de maintenance à agir rapidement pour prendre des mesures, effectuer des réparations d'urgence et le remettre en service.
Une “ fenêtre d'opportunité ” de fiabilité pourrait-elle également être une opportunité d'améliorer la sécurité ?
Idées reçues
Mon intérêt pour la fiabilité ne s'est pas terminé lorsque j'ai terminé mon travail dans l'industrie des pâtes et papiers. Récemment, j'ai lu un article dans une publication professionnelle qui a attiré mon attention. Il soulevait la question : “ La fiabilité garantit-elle la sécurité ? ”
La réponse de l'auteur commençait par : “ La sagesse conventionnelle veut que ‘ l’amélioration de la fiabilité, en soi, garantisse la sécurité. ' ”
Chaque fois que je tombe sur l’expression “ idée reçue ”, ma première pensée est qu’il s’agit simplement d’une autre façon de dire “ mode de pensée habituel ”. J’entends par là quelque chose que les gens acceptent sans le soumettre à une analyse critique. Le fait que beaucoup de gens croient qu’une chose est vraie ne suffit pas à la rendre vraie.
Même lorsqu’elle est présentée sous le label de la “ sagesse ”.”
Quant à cette idée reçue en particulier : dans la pratique, une fiabilité accrue permet-elle de réduire le nombre de blessures ? Permet-elle réellement de réduire le nombre de blessures ? Existe-t-il, en réalité, une corrélation entre fiabilité et sécurité ?
D'après mon expérience, la réponse commence par : “ Ça dépend. ”
Un autre cas
La sagesse allie connaissances et expérience pour aboutir à des conclusions pertinentes. Ayant travaillé pendant des décennies dans le domaine des opérations aux côtés de spécialistes de la gestion de la fiabilité, je souhaiterais partager mes observations sur la relation entre fiabilité et sécurité, en commençant par un exemple dont j’ai été témoin direct.
Alors que je travaillais au siège social, lors d'une visite dans l'une de nos usines, j'ai fait quelque chose que je faisais souvent : je suis allé à la machine à papier, là où la fibre de cellulose est transformée en papier. C'est le cœur d'une usine de papier. Ce jour-là, l'équipe n'arrivait pas à faire fonctionner la machine. C'était un processus qui ne prenait habituellement que quelques minutes.
Le poste touchait à sa fin ; la fatigue, la chaleur et l'épuisement commençaient à se faire sentir, et l'équipe tentait depuis près d'une heure de mener à bien la tâche sans y parvenir. Vous ne travaillez peut-être pas dans l'industrie papetière, mais je suis sûr que ces difficultés vous sont familières. Il s'agit d'un problème de fiabilité, mais ce genre de problèmes peut entraîner des blessures.
C'est à ce moment-là que le directeur de l'usine est soudainement apparu près de la machine. Il a calmement demandé à tout le monde de s'arrêter — c'est-à-dire de laisser la machine tourner sans produire de papier — et les a rassemblés pour une brève discussion.
C'était l'exemple parfait d'une “ fenêtre d'opportunité ” — et d'un dirigeant qui “ met le travail entre parenthèses ”. Aujourd'hui, j'appelle également cela un « moment d'influence majeure » : l'occasion idéale d'exercer son leadership.
Il a attiré l'attention de tout le monde sur la situation, a fait remarquer que le service touchait à sa fin et que la nouvelle équipe arrivait, puis a demandé : “ Que diriez-vous de demander à la nouvelle équipe de s'occuper de l'enfilage des draps pendant que nous restons là à regarder ? ”
Ce fut fascinant d'assister à cette situation de près. La nouvelle équipe a pris le relais, et la tôle a parcouru l'ensemble du processus dans les délais prévus, sans le moindre accroc. L'équipe sortante a observé toute la procédure et a applaudi ses collègues.
Plus tard, ils ont remercié le directeur de l'usine de les avoir traités avec dignité et respect.
Fiabilité et sécurité
Tous les dirigeants ne savent pas gérer aussi bien ces défis complexes. Lorsque la fiabilité et le taux de disponibilité global (OEE) affichaient une tendance à la baisse, il arrivait que les dirigeants cherchent un bouc émissaire plutôt que de se concentrer sur les processus et les systèmes. Je connais des cas où des accidents du travail ont été causés par la pression exercée pour obtenir des résultats immédiats.
Avec le recul, il apparaît clairement qu'un faible niveau de fiabilité pouvait être lié aux performances en matière de sécurité. Dans certains cas, une perte de fiabilité a entraîné des blessures. Par conséquent, dans notre secteur d'activité, il existait un lien entre la fiabilité et la sécurité.
L'implosion d'une cuve au cours d'un processus de fabrication de pâte à papier et de papier en est un autre exemple. Les enquêteurs en détermineront les causes, mais je peux affirmer, d'après mon expérience, que des pratiques d'exploitation ou d'entretien inadéquates sont souvent à l'origine de l'implosion d'une cuve de traitement. Ces causes peuvent être qualifiées de “ perte de fiabilité ”, mais elles constituent, en quelque sorte, des défaillances de gestion.
Avec le recul — et en prenant le temps d'analyser les détails —, les causes des résultats insatisfaisants en matière de sécurité étaient souvent davantage liées à la manière dont les dirigeants géraient les problèmes de fiabilité qu'aux problèmes eux-mêmes.
Faute d'outils et de méthodes de gestion adaptés, les responsables peinaient à obtenir des résultats garantissant que chacun puisse rentrer chez lui en toute sécurité à la fin de la journée. La situation s'est aggravée à mesure que les indicateurs de fiabilité se détérioraient.
Nous ne disposions tout simplement pas des outils de gestion nécessaires pour assurer efficacement la sécurité.
En revanche, même lorsque nous avons enregistré d'excellents résultats en matière de productivité et de qualité — c'est-à-dire de fiabilité opérationnelle —, nous avons tout de même dû faire face à d'immenses défis concernant la discipline opérationnelle et les performances de l'équipe en matière de sécurité.
La raison de ce phénomène ne réside pas dans les processus ni dans les équipements, mais dans le facteur humain. Les équipements et les processus peuvent tomber en panne ; les gens, eux, commettent des erreurs.
La différence fondamentale réside dans le fait que les équipements et les processus sont conçus pour atteindre un résultat escompté ; ce n'est pas le cas des personnes. Ce sont elles qui décident d'accomplir ou non une tâche — et, si elles le font, c'est elles qui déterminent la qualité avec laquelle elles l'accomplissent.
Pratiques de gestion
Les processus qui permettent d'améliorer la fiabilité pourraient-ils également être mis à profit pour renforcer la sécurité ?
Dans le cadre de la gestion de la fiabilité, on recourt à des pratiques consistant à observer les processus et les équipements. Lorsqu'un responsable constate quelque chose, il analyse la situation et la compare à une norme objective. Si un problème est détecté, il est corrigé.
Dans le domaine de la sécurité et de la gestion du personnel, on observe les comportements. Il est important de reconnaître que, tout comme les équipements et les processus présentent des symptômes, les êtres humains montrent eux aussi des signes de performances insatisfaisantes ou en baisse.
Les processus et les équipements ne nécessitent pas de responsabilisation ; en revanche, pour les personnes, la responsabilisation est l’un des meilleurs outils dont dispose un dirigeant. En cas de problème de comportement — notamment en matière de sécurité —, il convient de corriger ce comportement afin d’amener la personne à agir en toute sécurité la prochaine fois qu’elle effectuera cette activité ; à l’inverse, les bons comportements méritent toujours d’être encouragés.
Larry Brown, un entraîneur de basket-ball de renom, avait recours à une approche qu’il appelait le “ coaching positif ”. Il affirmait qu’il donnait toujours son avis à ses athlètes, en veillant à ce que chaque remarque négative soit accompagnée de quatre ou cinq commentaires positifs.
La Relation
D'après mon expérience et mes observations, les normes et processus de haute fiabilité vont de pair avec la sécurité. Cependant, les processus de gestion de la fiabilité n'agissent pas comme des catalyseurs pour l'amélioration de la sécurité. En fait, lorsque des programmes comme le 5S ou l'organisation du lieu de travail (entretien) se détériorent, la sécurité peut être compromise ; inversement, des normes élevées dans ces domaines ne garantissent pas nécessairement une amélioration de la sécurité.
Bien qu'il y ait effectivement un point de convergence entre la fiabilité et la sûreté, la fiabilité en elle-même se limite à atteindre le niveau d'excellence opérationnelle spécifique envisagé dans la conception. C'est comme le piston d'une seringue atteignant sa limite : aller au-delà nécessite une dimension différente.
Cette dimension fondamentale, c'est le leadership. Pour mener à bien les programmes et processus de fiabilité visant à atteindre des niveaux élevés d'excellence opérationnelle, il faut du leadership — et des dirigeants qui utilisent un ensemble d'outils spécifiques. Il en va de même pour la sécurité ; le leadership s'articule simplement autour d'un noyau distinct de celui de la fiabilité.
Mon conseil : plutôt que d’adhérer à l’idée reçue selon laquelle “ améliorer la fiabilité améliore la sécurité ”, il vaut mieux considérer la faible fiabilité simplement comme l’un des défis complexes en matière de sécurité auxquels un dirigeant doit faire face — et qu’il doit relever efficacement.
Newton Scavone
Juillet 2026