Deux récentes ruptures de cuves industrielles ont mis en lumière le lien entre fiabilité et sécurité. Lorsque l'une de ces cuves a cédé lors d'un changement d'équipe dans la zone opérationnelle d'une usine intégrée de pâte et papier, la fuite qui en a résulté a provoqué plusieurs décès. Dans le processus papetier, la substance qui s'est échappée est connue sous le nom de « lessive blanche » et sert à dissoudre les copeaux de bois lors de la production de pâte.
C'est un produit et un procédé que je connais très bien.
Bien que je travaille aujourd'hui comme consultant en management et formateur en pratiques de leadership en sécurité, j'ai passé quatre décennies dans l'industrie de la pâte et du papier. Comme l'illustre cette tragédie, le procédé comporte des risques qui exigent une vigilance constante. C'est aussi une activité très capitalistique, si bien que la fiabilité reçoit une attention particulière de la part de la direction.
L'obtention du retour sur investissement attendu repose sur des taux d'exploitation très élevés, rendant l'intégrité des équipements cruciale. La mesure et les indicateurs sont des pratiques managériales clés, notamment la référence en matière d'indicateurs de fiabilité : l'Efficacité Globale des Équipements (OEE). L'OEE mesure le pourcentage du temps de production réellement productif.
Après mes études, j'ai commencé ma carrière comme ingénieur procédé dans la fabrication de pâte et papier, chargé de veiller à ce que les machines produisent du papier conforme aux exigences de qualité des clients. Mon travail consistait non seulement à respecter les spécifications physiques et fonctionnelles du papier, mais aussi à livrer les quantités demandées dans les délais. Atteindre cet objectif m'a donné l'occasion de travailler étroitement avec le service fiabilité de l'entreprise. Je me suis retrouvé au cœur de l'évolution vers une gestion de la fiabilité plus mature et plus sophistiquée.
Au fil des ans, nous sommes passés d'un modèle de simple remplacement d'actifs après panne — avec un entretien préventif minimal et sans maintenance prédictive — à des processus sophistiqués qui évaluaient les équipements pendant leur usage intensif, parallèlement à des techniques d'amélioration des processus telles que Lean Six Sigma.
J'ai eu la chance de travailler avec un responsable fiabilité qui m'a présenté des concepts très avancés pour l'époque. L'un de ses concepts favoris était la « Fenêtre d'opportunité ». Un équipement critique qui s'arrêtait — comme une machine à papier, un digesteur — représentait une « opportunité » d'améliorer la fiabilité.
Il s'inspirait de l'aviation commerciale, domaine où la fiabilité opérationnelle a pris naissance. Un avion cloué au tarmac dispose d'un temps de rotation très limité, obligeant l'équipe de maintenance à agir rapidement pour prendre des mesures, réaliser des interventions d'urgence et le remettre en service.
Une « Fenêtre d'opportunité » en matière de fiabilité pourrait-elle aussi être une occasion d'améliorer la sécurité ?
Sagesse conventionnelle
Mon intérêt pour la fiabilité ne s'est pas éteint à la fin de mon parcours dans l'industrie de la pâte et du papier. Récemment, j'ai lu un article dans une revue professionnelle qui a retenu mon attention. Il posait la question : « La fiabilité garantit-elle la sécurité ? »
La réponse de l'auteur commençait ainsi : « La sagesse conventionnelle soutient que 'améliorer la fiabilité, en soi, garantit la sécurité.' »
Chaque fois que je vois l'expression « sagesse conventionnelle », ma première pensée est qu'il s'agit d'une autre manière de dire « une façon de penser habituelle ». Par là j'entends quelque chose qu'on accepte sans le soumettre à un examen critique. Le fait que beaucoup de gens croient qu'une chose est vraie ne la rend pas vraie.
Même lorsqu'on la pare de l'étiquette « sagesse ».
Pour ce qui est de cette sagesse conventionnelle spécifique : en pratique, une plus grande fiabilité peut-elle réduire les blessures ? Les réduit-elle réellement ? Existe-t-il, en fait, une corrélation entre fiabilité et sécurité ?
D'après mon expérience, la réponse commence par : « Cela dépend. »
Un autre cas
La sagesse combine savoir et expérience pour produire des enseignements. Ayant travaillé pendant des décennies en opérations aux côtés de spécialistes de la gestion de la fiabilité, je souhaite partager mes observations sur la relation entre fiabilité et sécurité, en commençant par un exemple auquel j'ai assisté directement.
Alors que je travaillais au siège, lors d'une visite dans l'une de nos usines, j'ai fait ce que je faisais souvent : je suis allé à la machine à papier — où la fibre de cellulose est transformée en papier. C'est le cœur d'une papeterie. Ce jour-là, l'équipe n'arrivait pas à faire passer la feuille dans la machine. C'était un processus qui prenait habituellement quelques minutes.
Le changement d'équipe approchait ; la fatigue, la chaleur et l'épuisement se faisaient sentir, et l'équipe tentait d'accomplir la tâche depuis près d'une heure sans succès. Vous ne travaillez peut-être pas dans l'industrie papetière, mais je suis sûr que ces difficultés vous sont familières. C'est un problème de fiabilité, mais ce type de situation peut conduire à des blessures.
C'est à ce moment que le directeur d'usine est apparu près de la machine. Il a calmement demandé à tout le monde de s'arrêter — c'est-à-dire de laisser la machine tourner sans produire — et les a rassemblés pour une brève conversation.
C'était l'exemple parfait d'une « Fenêtre d'opportunité » — et d'un leader interrompant le travail. Aujourd'hui, j'appelle cela aussi un Moment d'influence majeur : l'occasion idéale d'exercer son leadership.
Il a attiré l'attention de tous sur la situation, a noté que le changement d'équipe arrivait et la nouvelle équipe allait prendre le relais, puis a demandé : « Que pensez-vous de demander à la nouvelle équipe d'effectuer l'opération d'enfilage de la feuille pendant que nous restons ici et regardons ? »
Ce fut un cas fascinant à observer. La nouvelle équipe a pris le relais et la feuille a traversé l'ensemble du processus dans le temps standard, sans accroc. L'équipe sortante a observé toute la procédure et a applaudi ses collègues.
Plus tard, ils ont remercié le directeur d'usine de les avoir traités avec dignité et respect.
Fiabilité et sécurité
Tous les dirigeants ne gèrent pas aussi bien ces défis complexes. Lorsque la fiabilité et l'OEE ralentissaient, il y a eu des moments où des responsables cherchaient un coupable plutôt que de se concentrer sur les processus et les systèmes. Je connais des cas où des blessures ont été provoquées par la pression d'obtenir des résultats immédiats.
Rétrospectivement, il est clair qu'une faible fiabilité pouvait être corrélée avec la performance en matière de sécurité. Il y a eu des cas où une perte de fiabilité a entraîné des blessures. Par conséquent, dans notre secteur, il existait une relation entre fiabilité et sécurité.
L'implosion d'une cuve lors d'un procédé de fabrication de pâte et papier en est un autre exemple. Les enquêteurs détermineront les causes, mais je peux dire d'après mon expérience que des pratiques d'exploitation ou de maintenance inappropriées sont de bons candidats pour provoquer l'implosion d'une cuve de procédé. De telles causes peuvent être classées comme une « perte de fiabilité », mais elles relèvent, en un sens, d'échecs de management.
Avec du recul — et en prenant le temps d'analyser les détails — les causes d'une performance de sécurité insatisfaisante étaient souvent davantage liées à la manière dont les dirigeants géraient les problèmes de fiabilité qu'aux problèmes eux-mêmes.
Sans les outils et méthodes de leadership appropriés, les dirigeants peinaient à obtenir des résultats garantissant que chacun rentre chez soi sain et sauf à la fin de la journée. La situation empirait à mesure que les indicateurs de fiabilité déclinaient.
Nous manquions tout simplement des outils de leadership nécessaires pour gérer la sécurité efficacement.
En revanche, même lorsque nous obtenions d'excellents résultats de productivité et de qualité — c'est-à-dire une fiabilité opérationnelle — nous étions toujours confrontés à d'immenses défis en matière de discipline opérationnelle et de performance d'équipe concernant la sécurité.
L'explication ne réside pas dans les processus ou l'équipement, mais dans l'élément humain. Les équipements et les procédés tombent en panne ; les personnes font des erreurs.
La différence fondamentale est que les équipements et les processus sont conçus pour atteindre un résultat attendu ; il n'en va pas de même pour les personnes. Elles décident d'exécuter ou non une tâche — et, si elles l'exécutent, la qualité de son exécution.
Pratique de gestion
Les processus qui améliorent la fiabilité peuvent-ils aussi être appliqués pour améliorer la sécurité ?
Dans la gestion de la fiabilité, on adopte des pratiques d'observation des processus et des équipements. Lorsqu'un leader observe quelque chose, il analyse la situation et la compare à une norme objective. Si un problème existe, il est corrigé.
En matière de sécurité et de gestion des personnes, ce sont les comportements qui sont observés. Il est important de reconnaître que, tout comme les équipements et les processus présentent des symptômes, les êtres humains montrent également des signes de performance insatisfaisante ou en déclin.
Les processus et les équipements n'exigent pas de responsabilisation ; en revanche, pour les personnes, la responsabilisation est l'un des meilleurs outils dont dispose un leader. S'il existe un problème de comportement — surtout en matière de sécurité — le comportement doit être corrigé, en guidant la personne pour qu'elle agisse en sécurité la prochaine fois qu'elle réalise l'activité ; inversement, les bons comportements méritent toujours d'être renforcés.
Larry Brown, entraîneur de basketball renommé, utilisait une approche qu'il appelait « coaching positif ». Il affirmait donner systématiquement des retours à ses athlètes, en maintenant un ratio de quatre ou cinq commentaires positifs pour chaque commentaire négatif.
La relation
D'après mon expérience et mes observations, des normes et des processus de haute fiabilité vont de pair avec la sécurité. Toutefois, les processus de gestion de la fiabilité n'agissent pas comme des catalyseurs d'amélioration de la sécurité. En réalité, lorsque des programmes comme le 5S ou l'organisation du lieu de travail (housekeeping) se détériorent, la sécurité peut être compromise ; inversement, des normes élevées dans ces domaines ne garantissent pas nécessairement une amélioration de la sécurité.
Bien qu'il existe un point de convergence entre fiabilité et sécurité, la fiabilité en elle-même se limite à atteindre le niveau spécifique d'excellence opérationnelle envisagé dans la conception. C'est comme le piston d'une seringue qui atteint sa limite : pour aller au-delà, il faut une autre dimension.
Cette dimension fondamentale est le leadership. Piloter des programmes et des processus de fiabilité pour atteindre de hauts standards d'excellence opérationnelle exige du leadership — et des dirigeants qui utilisent un ensemble d'outils distincts. Il en va de même pour la sécurité ; le leadership gravite autour d'un noyau qui diffère de celui de la fiabilité.
Mon conseil : plutôt que d'accepter la sagesse conventionnelle selon laquelle « améliorer la fiabilité améliore la sécurité », il vaut mieux considérer une faible fiabilité comme l'un des nombreux défis complexes en matière de sécurité qu'un dirigeant doit affronter — et traiter efficacement.
Newton Scavone
juillet 2026