Duas falhas recentes em tanques industriais destacaram a relação entre confiabilidade e segurança. Quando um desses tanques falhou durante uma troca de turno na área operacional de uma fábrica integrada de celulose e papel, o vazamento resultante provocou múltiplas fatalidades. Nesse processo, a substância vazada, conhecida como "licor branco", é utilizada para dissolver cavacos de madeira durante a produção de celulose.
É um produto e um processo que conheço muito bem.
Embora hoje eu atue como consultor de gestão e instrutor em práticas de liderança voltadas à segurança, passei quatro décadas na indústria de celulose e papel. Como essa tragédia ilustra, o processo envolve riscos que exigem atenção rigorosa. Por ser também um negócio que demanda alto investimento de capital, a confiabilidade recebe grande atenção da liderança.
Alcançar o retorno sobre o investimento desejado depende de taxas operacionais muito elevadas, o que torna a integridade dos equipamentos um fator crucial. A medição e as métricas são práticas de gestão fundamentais, incluindo o padrão-ouro das métricas de confiabilidade: a Eficiência Global do Equipamento (OEE). O OEE mede a porcentagem do tempo de produção efetivamente produtiva.
Após a faculdade, iniciei minha carreira como engenheiro de processos na fabricação de celulose e papel, responsável por garantir que as máquinas produzissem papel de acordo com os padrões de qualidade exigidos pelos clientes. Meu trabalho envolvia não apenas atender às especificações físicas e funcionais do papel, mas também entregar a quantidade necessária no prazo. Alcançar esse objetivo me deu a oportunidade de trabalhar em estreita colaboração com o departamento de confiabilidade da empresa. Vi-me participando da evolução rumo a uma maior maturidade e sofisticação na gestão da confiabilidade.
Ao longo dos anos, passamos de um modelo de simples substituição de ativos após a falha — com manutenção preventiva mínima e nenhuma manutenção preditiva — para processos sofisticados que avaliavam os ativos durante o uso intensivo, juntamente com técnicas de melhoria de processos, como as ferramentas Lean Six Sigma.
Tive a sorte de trabalhar com um Gerente de Confiabilidade que me apresentou conceitos muito avançados para a época. Um de seus conceitos favoritos era a "Janela de Oportunidade". Um equipamento crítico que parava de funcionar — como uma máquina de papel ou um digestor ou ainda, uma caldeira de recuperação — representava uma "oportunidade" para melhorar a confiabilidade.
Ele se inspirava na aviação comercial, área na qual a confiabilidade operacional teve origem. Uma aeronave parada no pátio tinha um tempo de retorno à operação muito curto, o que exigia que a equipe de manutenção agisse rapidamente para realizar medições, executar manutenções emergenciais e colocá-la novamente em operação.
Será que uma "Janela de Oportunidade" de confiabilidade também poderia ser uma oportunidade para melhorar a segurança?
Sabedoria Convencional
Meu interesse pela confiabilidade não terminou quando deixei meu trabalho na indústria de celulose e papel. Recentemente, li um artigo, enviado por um grande amigo, em uma publicação especializada que me chamou a atenção. Ele levantava a questão: "A confiabilidade garante a segurança?"
A resposta do autor começava assim: "O senso comum diz que 'melhorar a confiabilidade, por si só, garante a segurança'."
Sempre que vejo a expressão "senso comum", meu primeiro pensamento é que se trata apenas de outra forma de dizer "um modo habitual de pensar". Com isso, quero dizer algo que as pessoas aceitam sem submeter o assunto a uma análise crítica. O fato de muitas pessoas acreditarem que algo é verdade não o torna verdade.
Mesmo quando vem com o rótulo de "sabedoria".
Quanto a esse senso comum específico: na prática, uma maior confiabilidade pode reduzir acidentes? Ela realmente reduz acidentes? Existe, de fato, uma correlação entre confiabilidade e segurança?
Na minha experiência, a resposta começa com: "Depende."
Outro Caso
A sabedoria combina conhecimento e experiência para gerar insights. Tendo trabalhado em operações ao lado de especialistas em gestão de confiabilidade por décadas, gostaria de compartilhar minhas observações sobre a relação entre confiabilidade e segurança, começando por um exemplo que presenciei pessoalmente.
Enquanto trabalhava na sede da empresa, durante uma visita a uma de nossas fábricas, fiz algo que costumava fazer com frequência: fui até a máquina de papel — onde a fibra de celulose é transformada em papel. É o coração de uma fábrica de papel. Naquele dia, a equipe não conseguia fazer o papel passar pela máquina. Era um processo que normalmente levava apenas alguns minutos.
O turno estava chegando ao fim; a fadiga, o calor e a exaustão começavam a pesar, e a equipe tentava concluir a tarefa há quase uma hora, sem sucesso. Você pode não trabalhar na indústria de papel, mas tenho certeza de que esses desafios lhe parecem familiares. Trata-se de uma questão de confiabilidade, mas problemas desse tipo podem resultar em lesões.
Foi nesse momento que o gerente da fábrica surgiu de repente junto à máquina. Ele pediu calmamente a todos que parassem — isto é, que deixassem a máquina rodar sem produzir papel — e reuniu-os para uma conversa rápida.
Foi o exemplo perfeito de uma "Janela de Oportunidade" — e de um líder "parando o trabalho". Hoje, também chamo isso de Momento de Alta Influência: a oportunidade perfeita para exercer a liderança.
Ele chamou a atenção de todos para a situação, observou que o turno estava terminando e que a nova equipe estava chegando e, então, perguntou: "O que vocês acham de pedir à nova equipe que realize o processo de passagem da folha enquanto ficamos aqui observando?"
Foi um caso fascinante de presenciar pessoalmente. A nova equipe assumiu e a folha percorreu todo o processo no prazo padrão, sem qualquer contratempo. A equipe que estava saindo acompanhou todo o procedimento e aplaudiu seus colegas.
Mais tarde, eles agradeceram ao gerente da fábrica por tratá-los com dignidade e respeito.
Confiabilidade e Segurança
Confiabilidade e Segurança
Nem todos os líderes lidam tão bem com esses desafios complexos. Quando a confiabilidade e o OEE apresentavam tendência de queda, havia momentos em que os líderes buscavam alguém para culpar, em vez de se concentrarem nos processos e nos sistemas. Conheço casos em que lesões foram causadas pela pressão por resultados imediatos.
Em retrospectiva, fica claro que a baixa confiabilidade poderia estar correlacionada com o desempenho em segurança. Houve situações em que a perda de confiabilidade resultou em lesões. Portanto, em nosso negócio, havia uma relação entre confiabilidade e segurança.
A implosão de um tanque durante um processo de fabricação de celulose e papel constitui outro exemplo. Os investigadores determinarão as causas, mas posso afirmar, com base na minha experiência, que práticas inadequadas de operação ou de manutenção são causas prováveis da implosão de um tanque de processo. Tais causas podem ser classificadas como "perda de confiabilidade", mas, em certo sentido, constituem falhas de gestão.
Olhando para trás — e dedicando tempo à análise dos detalhes —, as causas do desempenho insatisfatório em segurança estavam frequentemente mais ligadas à forma como os líderes lidavam com as questões de confiabilidade do que aos problemas em si.
Sem as ferramentas e os métodos de liderança adequados, os líderes tinham dificuldade em alcançar resultados que garantissem que todos voltassem para casa em segurança ao final do dia. A situação se agravava à medida que os indicadores de confiabilidade caíam.
Simplesmente não dispúnhamos das ferramentas de liderança necessárias para gerir a segurança de forma eficaz.
Por outro lado, mesmo quando observávamos excelentes resultados de produtividade e qualidade — ou seja, confiabilidade operacional —, ainda enfrentávamos desafios imensos quanto à disciplina operacional e ao desempenho da equipe em relação à segurança.
A explicação para isso não reside nos processos nem nos equipamentos, mas no elemento humano. Equipamentos e processos falham; pessoas cometem erros.
A diferença fundamental é que equipamentos e processos são projetados para alcançar um resultado esperado; o mesmo não ocorre com as pessoas. Elas decidem se realizarão ou não uma tarefa — e, caso a realizem, definem a qualidade com que a executarão.
Prática de Gestão
Será que os processos que melhoram a confiabilidade também poderiam ser aplicados para melhorar a segurança?
Na gestão da confiabilidade, adotam-se práticas que envolvem a observação de processos e de equipamentos. Quando líderes observam algo, analisam a situação e a comparam a um padrão objetivo. Se houver um problema, ele é corrigido.
Na gestão de segurança e de pessoas, observam-se comportamentos. É importante reconhecer que, assim como equipamentos e processos apresentam sintomas, os seres humanos também demonstram sinais de desempenho insatisfatório ou em declínio.
Processos e equipamentos não exigem prestação de contas; no entanto, para as pessoas, a prestação de contas é uma das melhores ferramentas à disposição de um líder. Se houver um problema comportamental — especialmente em relação à segurança —, o comportamento deve ser corrigido, orientando a pessoa a agir com segurança na próxima vez que realizar a atividade; por outro lado, bons comportamentos sempre merecem reforço.
Larry Brown, um renomado técnico de basquete, utilizava uma abordagem que chamava de "Treinamento Positivo". Ele afirmava que sempre oferecia feedback aos seus atletas, mantendo uma proporção de quatro ou cinco comentários positivos para cada comentário negativo.
O Relacionamento
Com base em minha experiência e observação, padrões e processos de alta confiabilidade caminham lado a lado com a segurança. No entanto, os processos de gestão da confiabilidade não atuam como catalisadores da melhoria da segurança. De fato, quando programas como o 5S ou a organização do local de trabalho (arrumação e limpeza) se deterioram, a segurança pode ser comprometida; por outro lado, padrões elevados nessas áreas não garantem necessariamente uma melhoria na segurança.
Embora exista, de fato, um ponto de convergência entre confiabilidade e segurança, a confiabilidade, por si só, limita-se a atingir o nível específico de excelência operacional previsto no projeto. É como o êmbolo de uma seringa ao atingir seu limite: ultrapassá-lo exige uma dimensão diferente.
Essa dimensão fundamental é a liderança. Impulsionar programas e processos de confiabilidade para alcançar altos padrões de excelência operacional exige liderança — e líderes que utilizem um conjunto distinto de ferramentas. O mesmo ocorre com a segurança: a liderança simplesmente orbita um núcleo diferente do da confiabilidade.
Meu conselho: em vez de aceitar a ideia convencional de que "melhorar a confiabilidade melhora a segurança", a melhor abordagem é encarar a baixa confiabilidade simplesmente como mais um dos difíceis desafios de segurança que um líder deve enfrentar — e solucionar de forma eficaz.
Newton Scavone
Julho de 2026