~Член Зала славы баскетбольных тренеров Джон Вуден
На днях друг прислал мне видео с парнем в ярко-желтом костюме, желтой рубашке и подходящем по цвету котелке; сказал, что мне понравится то, о чем он говорит. Я изо всех сил старался воздерживаться от суждений о человеке, так одетом, хотя мне сказали, что он владеет бейсбольной командой. Он рассказывал о том, как десять лет назад начал свой путь в бейсбольном бизнесе, когда его первый начальник нанял его сразу после колледжа на должность генерального директора «Гастония Гриззлиз», команды летней студенческой бейсбольной лиги.
Мне показалось, что это отличная подработка для того, кто любит бейсбол и сидит без дела в ожидании настоящей работы и начала полноценной карьеры. Чуть более продуктивно, чем путешествовать с рюкзаком по Европе, но вряд ли это украсит резюме.
Эта история закончится совсем не так.
Выступающим был Джесси Коул; бейсбольная команда, владельцем которой он является — безумно успешные «Саванна Бананас». Возможно, вы о них слышали. «Банас» — это гастролирующая бейсбольная команда, собирающая толпы фанатов на стадионах по всей стране. В прошлом месяце 120 000 болельщиков пришли на серию матчей на стадионе «Ригли Филд» в Чикаго.
На матч бейсбольной малой лиги.
Ну, на самом деле это больше смахивало на бейсбол с примесью цирка в пропорции один к двум, причем желтый костюм и шляпа были частью представления. Я закрыл глаза и прислушался к тому, что он говорил: Коул с энтузиазмом рассказывал об излюбленном методе руководства, который использовал его первый шеф, когда он был новичком в том офисе в конце коридора со всеми этими безумными идеями.
Что касается того, в чем заключалась эта практика, она заключалась просто в вопросе “Что ты думаешь, Джесси?”
Материал для гения
Кто-то коллекционирует бейсбольные карточки, другие — качающиеся фигурки. Моя заветная коллекция состоит из мудрости, почерпнутой у лидеров, которые намного умнее меня. Мой талант, если его можно так назвать, заключается просто в умении внимательно слушать, с небольшой заслугой в способности отличать здравый смысл от чепухи.
Всегда казалось, что второго вокруг гораздо больше, чем первого. Я продолжаю удивляться тому, что в остальном умные люди принимают за чистую воду, даже не утруждая себя малейшей проверкой. Да, я знаю: хотя капля критического мышления способна многое изменить, роль скептика или неудобные вопросы на совещании вместо слепого следования общему тренду наверняка аукнутся на следующей аттестации как “неумение работать в команде”.”
Инициатива наказуема.
Если вы потратите несколько минут на критическое осмысление того, что Коул рассказал о реакции своего первого руководителя на его предложения — о том, что тот просто интересовался мнением Коула о его же идеях, — вы оцените редкий здравый смысл и поймёте, как многому можно научиться у этого простого метода, которым он пользовался.
Один бриллиант из моей личной коллекции достался мне от очень хорошего руководителя среднего звена, прошедшего путь снизу доверху, который сказал мне: “Хороший начальник всегда знает своих людей”. Потрясающее откровение, знаю, но определенно здравый смысл. Неважно, член ли это рабочей бригады или руководящей команды, каждый сотрудник привносит в работу свои сильные стороны и свой стиль; лидеру подобает знать, в чем они заключаются, и руководить соответствующим образом. Я подозреваю, что первый начальник Джесси Коула в “Гастония Гриззлис” был одним из тех руководителей, которые не только понимали принцип «знать своих людей», но и довели его применение до совершенства.
Его звали Кен Силвер, он владел «Гризлиз». Бейсбол малой лиги — очень маленький бизнес; ваш местный бакалейный магазин, пожалуй, приносит больше выручки. Капитаном индустрии мистер Силвер не был. Итак, Силвер нанимает сгусток энергии, двадцатитрехлетнего паренька, только что окончившего колледж, в качестве генерального менеджера; чего же он ждет от своего нового парня?
Идея, практически каждый день, сама по себе. Несколько из них не слишком хорошо продуманы.
На тех работах, где я трудился, тот, кому адресуются идеи, обычно отлично знает историю. “Мы пробовали эту идею десять лет назад. Это не сработало.” Многие мастера анализировать, указывая на недостатки: “Вы забываете учесть, сколько времени кому-то понадобится на это.” Некоторые обладают опытом в нормативных актах, регулирующих подобные вопросы: “Извините, существует правило, согласно которому мы не можем этого сделать.” Столкнись с достаточным количеством преград, и новичку не потребуется много времени, чтобы понять культуру: не идеи двигут этим бизнесом.
Первый начальник Джесси Коула применил совершенно противоположный подход. Было ли это потому, что он понимал, насколько сильно его бизнесу нужны новые идеи? Или потому, что у него хватило мудрости оценить, что с ярким, амбициозным и свободомыслящим новичком нужно обращаться иначе?
Думаю, и то, и другое. Это материал для гениев.
Практики лидерства
Если рассматривать это как практический пример лидерства, ситуация становится только лучше. Вместо того чтобы использовать стандартный подход и окатывать новую идею холодной душем при её получении, Кен Силвер взял за правило спрашивать Джесси, “Что вы думаете?”
Он знал свой народ и умел использовать один из самых мощных инструментов, имеющихся в распоряжении лидера: вопрос.
Но не просто какой-то первый попавшийся вопрос.
Я нисколько не удивляюсь, что Джесси Коул рассказывает всему миру о том, как вдохновляло его, когда его спрашивали: “Что ты думаешь?”. Руководить последователями и мотивировать их с помощью вопросов — это прием, который я видел в действии за десятки лет до того, как Коул впервые появился в кабинете мистера Сильвера. За время моей работы в производственном бизнесе нашлось пара гениев, которые применяли этот прием ко мне, и я наблюдал, как блестяще он исполнялся с другими. Мой отец, начальник завода, называл это “позволить кому-то договориться до правильного ответа”.”
Умная вещь. Выглядит просто, когда все получается успешно, но по своему опыту скажу вам: это требует подготовки, практики и понимания того, как работает процесс руководства через задавание вопросов. Если вы прошли наш курс или прочитали Жив здоров, вы знаете это как просьба о Штопать хороший вопрос. Однажды я получил личный отзыв от директора комбината, который рассказал мне, что он полностью изменил ситуацию с безопасностью на своем предприятии, просто спросив Чертовски хорошие вопросы и создание Обоснование безопасности.
Конечно, он делал это неустанно, каждый божий день в течение года.
Это запрос Штопать хороший вопрос — прекрасный приём, который можно использовать, когда вам делают замечание, — не ускользнуло от внимания мистера Силвера. Это говорит еще кое о чем применительно к подобной практике: она универсальна. Но это не тот предмет, который входит в учебную программу MBA; и это стоит отметить в отношении столь многих практик лидерства, которые действительно имеют реальное значение.
Лучшие практики могут оставаться незамеченными, но они долговечны. Вспомните, как мистер Силвер прислушался к тому, что сказал последователь, отнесся к этому серьезно, задавал вопросы: это практики, восходящие к фундаментальным принципам, которые были проверены и доказали свою состоятельность. Хорошие лидеры, кажется, знают это; лучшие лидеры знают это и успешно применяют на практике.
Кен Сильвер добился этого, просто спросив своего нового генерального директора, что тот думает о его собственной идее. Конечно, я уверен, что в разговоре было нечто большее, чем просто это. Но я готов поспорить, что многое из того, что последовало за этим, было новыми вопросами Кена к Джесси. “Как бы ты это сделал?” «Что, если бы это произошло?” «Вы проверяли, не…?” Не вопросы как способ затянуть время, сорвать процесс или избежать принятия решения, а хорошие вопросы для проверки того, как идея проявит себя на практике.
Ключевая роль супервайзера
Руководитель определяется как “тот, кто несет ответственность за работу других”. Кен Силвер, возможно, и владел бейсбольной командой, но для своего нового сотрудника он был непосредственным руководителем Джесси Коула. Совершенно очевидно, что Коул, его подчиненный, теперь понимает, как ему повезло работать с таким лидером. Очевидно, что Силвер оставил о себе неизгладимое и очень положительное впечатление.
Нам, подчиненным, всем бы так повезти. Часто неизгладимое впечатление, которое оставляет наш руководитель, оказывается совсем не положительным.
Но вы это знаете. Штопать хороший вопрос вам нужно спросить себя, что вы собираетесь делать с тем, что вы знаете? Надеетесь, что методы руководства подчиненных вам руководителей работают хорошо? Верите, что методы руководства подчиненных вам руководителей положительно повлияют на их последователей? Скрестите пальцы и надеетесь, что вам повезет и в вашей структуре будет работать хотя бы пара Кенов Силверов?
Надежда — не лучший метод.
Смысл и бессмыслица
Я был в числе немногих счастливчиков, кому довелось поработать со значительным числом людей калибра Кена Силверса (и даже больше того). Я могу назвать имена лидеров, которые были гениями руководства — от передовой до кабинета высшего руководства. Они знали своих людей и вели их за собой.
Что касается их методов, они были наглядными, доступными для обучения и применимыми на практике. Их методы работали в реальном мире людей и труда, прямо на производстве, где протекает настоящая жизнь и где большинство людей отличает здравый смысл от бессмыслицы.
Кто там побывал, тот это видел.
И все же никогда не помешает напомнить об этом, даже если это исходит от парня во всем желтом, которому принадлежит бейсбольная команда, названная в честь фрукта на завтрак.
Пол Балмерт
Август 2026 года