~Treinador de Basquete do Hall da Fama John Wooden
No outro dia, um amigo me enviou o vídeo de um cara vestido com um terno amarelo-vivo, camisa amarela, usando um chapéu-coco combinando; disse que eu curtiria o que ele tinha a dizer. Tentei ao máximo evitar julgamentos sobre alguém vestido assim, embora me tenham dito que ele é dono de um time de beisebol. Ele falou sobre como começou no ramo do beisebol há uma década, quando seu primeiro chefe o contratou logo após a faculdade para ser o Gerente Geral do Gastonia Grizzlies, um time de beisebol de liga universitária de verão.
Pareceu-me um trabalho legal para alguém que ama beisebol e está esperando para encontrar um emprego de verdade e começar sua carreira de fato. Um pouco mais produtivo do que fazer mochilão pela Europa, mas dificilmente algo que enriqueceria o currículo.
Isso está longe de ser o fim desta história.
O palestrante foi Jesse Cole; o time de beisebol que ele possui é o insanamente bem-sucedido Savannah Bananas. Talvez você já tenha ouvido falar deles. Os Bananas são um time de beisebol itinerante que lota estádios com fãs por todos os Estados Unidos. No mês passado, 120.000 fãs compareceram a uma série de fim de semana no Wrigley Field, em Chicago.
Para um jogo de beisebol da liga menor.
Bem, na verdade, mais para uma parte de beisebol e duas partes de circo, sendo o terno amarelo e o chapéu parte do espetáculo. Fechei os olhos e ouvi o que ele tinha a dizer: Cole falou com entusiasmo sobre uma prática de liderança infalível que seu primeiro chefe adotava quando ele era o novato no escritório no fim do corredor com todas aquelas ideias malucas.
Quanto ao que era essa prática, era simplesmente perguntar “O que você acha, Jesse?”
O Matéria de Gênio
Alguns colecionam cards de beisebol; outros, bonecos bobblehead. Minha coleção mais preciosa é formada por sabedoria obtida de líderes muito mais inteligentes do que eu. Meu talento, se é que pode ser chamado assim, é simplesmente prestar atenção, com um pequeno mérito atribuído à capacidade de diferenciar bom senso de bobagem.
Sempre pareceu haver muito mais do segundo circulando por aí do que do primeiro. Continuo impressionado com o que pessoas de outra forma inteligentes aceitam como coisa boa, sem nunca se darem ao trabalho de submetê-la ao mínimo escrutínio. Sim, eu sei: embora um pouco de pensamento crítico possa render muito, desempenhar o papel de cético ou fazer perguntas difíceis em uma reunião de equipe em vez de seguir a maré provavelmente ressurgirá na próxima avaliação de desempenho como “não ser um bom jogador de equipe”.”
Nenhuma boa ação fica sem punição.
Se você investir alguns minutos pensando criticamente sobre o que Cole disse a respeito de como seu primeiro chefe lidava com suas sugestões – simplesmente pedindo a opinião de Cole sobre suas ideias –, você apreciará o bom senso incomum e o quanto há para aprender com a prática simples que ele usou.
Uma joia encontrada em minha coleção pessoal veio de um líder de segundo nível muito bom, do tipo que subiu de posto, que me disse: “Um bom supervisor sempre conhece sua gente”. Uma revelação chocante, eu sei, mas claramente de bom senso. Não importa se são membros da equipe operacional ou da diretoria executiva, os indivíduos trazem diferentes pontos fortes e estilos para o trabalho; incumbe a um líder saber quais são eles — e gerenciar de acordo. Suspeito que o primeiro chefe de Jesse Cole no Gastonia Grizzlies tenha sido um daqueles líderes que não apenas entendiam o princípio de “conhecer sua gente”, mas o praticavam com maestria.
O nome dele era Ken Silver; ele era dono do Grizzlies. O beisebol de liga menor é um negócio muito pequeno; a mercearia da esquina provavelmente fatura mais. O Sr. Silver não era exatamente um Magnata da Indústria. Então, Silver contrata um jovem dinâmico de vinte e três anos recém-saído da faculdade como seu Gerente Geral; o que ele espera do seu novo funcionário?
Uma ideia, praticamente todos os dias, naturalmente. Mais do que algumas não muito bem pensadas.
Nos lugares em que trabalhei, a pessoa que recebe as ideias é normalmente uma excelente estudante de história. “Tentamos essa ideia há dez anos. Não deu certo.” Muitos são especialistas em análise, apontando falhas: “Você se esquece de calcular quanto tempo levará para alguém fazer isso.” Alguns têm experiência nos regulamentos que regem tais assuntos: “Desculpe, há uma regra que diz que não podemos fazer isso.” Dê com a cara em paredes de tijolos o suficiente e o novato não demora muito para entender a cultura: ideias não são o que move o negócio.
O primeiro chefe de Jesse Cole adotou exatamente a abordagem oposta. Foi porque ele entendeu o quanto seu negócio precisava de ideias novas? Ou foi porque ele era sábio o suficiente para apreciar que uma pessoa nova, brilhante, ambiciosa e de pensamento livre precisava ser gerenciada de maneira diferente?
Meu palpite é ambos. É material de gênio.
Práticas de Liderança
Como um estudo de caso na prática da liderança, isso só tende a melhorar. Em vez da abordagem típica de jogar água fria ao receber uma nova ideia, Ken Silver adquiriu o hábito de perguntar a Jesse, “O que você acha?”
Ele conhecia seu povo e sabia como usar uma das ferramentas mais poderosas que um líder tem à disposição: uma pergunta.
Mas não qualquer pergunta velha.
Não estou o mínimo surpreso que Jesse Cole estivesse dizendo ao mundo o quão fortalecedor foi ser perguntado: “O que você acha?”. Liderar e motivar seguidores fazendo perguntas era uma técnica que eu tinha visto ser praticada décadas antes de Cole aparecer pela primeira vez no escritório do Sr. Silver. No meu tiempo no ramo de manufatura, houve alguns gênios que usaram a técnica comigo, e eu a tinha visto ser executada brilhantemente com outros. Meu pai, o Gerente de Fábrica, chamava isso de “Deixar alguém chegar à resposta certa conversando sozinho.”
Coisa inteligente. Parece fácil quando feito com sucesso, mas digo por experiência própria, exige preparação, prática e compreensão de como funciona o processo de liderar fazendo perguntas. Se você fez o nosso curso, ou leu Vivo e bem, você o conhece como pedindo um Darn Good Question. Certa vez, recebi o depoimento pessoal de um gerente de fábrica, que me disse ter transformado a segurança de sua unidade simplesmente perguntando Perguntas muito boas e fazendo o Caso de Segurança.
É claro que ele fez isso incansavelmente, todos os dias durante um ano.
Isso perguntando um Darn Good Question é uma técnica maravilhosa para ser usada quando se está na posição receptor de uma sugestão não passou despercebida pelo Sr. Silver. Isso lhe diz outra coisa sobre uma prática como esta: ela é versátil. Mas não é o tipo de coisa que faz parte de um currículo de MBA; algo digno de nota sobre tantas práticas de liderança que fazem uma diferença real.
As melhores práticas podem passar despercebidas, mas resistem ao tempo. Pense no fato de o Sr. Silver ouvir o que um seguidor tinha a dizer, levar isso a sério, fazer perguntas: são práticas que podem ser rastreadas até princípios fundamentais que foram testados e comprovados como válidos. Os bons líderes parecem saber disso; os líderes melhores ainda sabem disso e as praticam bem.
Ken Silver fez isso, simplesmente perguntando ao seu novo Diretor Geral o que ele achava – sobre a sua própria ideia. Agora, tenho certeza de que houve mais na conversa do que apenas isso. Mas eu apostaria que muito do que se seguiu foram mais perguntas vindas de Ken para Jesse. “Como você faria isso?” "E se isso tivesse acontecido?” "Você já verificou se...?” Não perguntas como forma de obstruir, frustrar ou evitar tomar uma decisão; mas boas perguntas para testar como uma ideia funcionaria na prática.
O Papel Crítico do Supervisor
Um supervisor é definido como “alguém que é responsável pelo trabalho dos outros.” Ken Silver pode ter sido dono de um time de beisebol, mas para seu novo funcionário, ele atuou como o líder de linha de frente de Jesse Cole. É claro que Cole, seu subordinado, agora aprecia a sorte que teve de trabalhar para um líder assim. É evidente que Silver deixou uma impressão duradoura e muito positiva.
Como seguidores, todos nós deveríamos ter tanta sorte. Muitas vezes, a impressão duradoura deixada pelo nosso supervisor é tudo menos positiva.
Mas você sabe disso. O Darn Good Question o que você precisa se perguntar é: o que você vai fazer com o que sabe? Esperar que as práticas de liderança dos supervisores que se reportam a você estejam funcionando bem? Confiar que as práticas de liderança dos supervisores que se reportam a você influenciarão positivamente seus liderados? Cruzar os dedos e esperar ter a sorte de ter alguns Ken Silvers trabalhando na sua operação?
Esperança não é lá grande coisa como método.
Sentido – e Sem Sentido
Eu estava entre os poucos afortunados que trabalharam para e com mais do que minha justa parcela de Ken Silvers. Posso citar os nomes de líderes que eram gênios na prática da liderança, desde a linha de frente até a suíte executiva. Eles conheciam suas equipes e as lideravam bem.
Quanto às práticas deles, eram observáveis, ensináveis e práticas. As práticas deles funcionavam no mundo real das pessoas e do trabalho, lá no chão de fábrica, onde a vida real é encontrada, e onde a maioria das pessoas sabe a diferença entre bom senso e absurdo.
Se você já esteve lá, você viu isso.
Ainda assim, nunca é demais lembrar disso, mesmo quando vem de um cara todo vestido de amarelo que é dono de um time de beisebol cujo nome é o de uma fruta de café da manhã.
Paul Balmert
Agosto de 2026