~Entrenador de Baloncesto del Salón de la Fama John Wooden
El otro día un amigo me envió el video de un tipo vestido con un traje amarillo brillante, camisa amarilla, que llevaba un bombín a juego; dijo que disfrutaría lo que tenía que decir. Hice mi mejor esfuerzo para no juzgar a alguien vestido así, aunque me dijeron que es dueño de un equipo de béisbol. Habló de cómo comenzó en el negocio del béisbol hace una década, cuando su primer jefe lo contrató recién salido de la universidad para ser gerente general de los Gastonia Grizzlies, un equipo de béisbol de una liga universitaria de verano.
Me pareció un buen trabajo temporal para alguien que ama el béisbol y está esperando para conseguir un trabajo de verdad y comenzar su carrera en serio. Un poco más productivo que viajar de mochilero por Europa, pero difícilmente algo que sirva para enriquecer el currículum.
Ese no es ni de cerca el final de esta historia.
El orador fue Jesse Cole; el equipo de béisbol que posee son los increíblemente exitosos Savannah Bananas. Tal vez hayas oído hablar de ellos. Los Bananas son un equipo de béisbol de gira que agota las entradas para los fanáticos en estadios de todo el país. El mes pasado, 120,000 fanáticos se presentaron para una serie de fin de semana en el Wrigley Field de Chicago.
Para un partido de béisbol de ligas menores.
Bueno, en realidad más bien una parte de béisbol y dos de circo, ya que el traje y el sombrero amarillos formaban parte del espectáculo. Cerré los ojos y escuché lo que tenía que decir: Cole habló con entusiasmo sobre una práctica de liderazgo infalible que su primer jefe empleaba cuando él era el novato en la oficina del fondo con todas esas ideas locas.
En cuanto a cuál era esa práctica, simplemente consistía en preguntar “¿Qué opinas, Jesse?”
La materia del genio
Algunos coleccionan tarjetas de béisbol; otros, muñecos cabezones. Mi preciada colección está compuesta por la sabiduría obtenida de líderes mucho más inteligentes que yo. Mi talento, si se le puede llamar así, es simplemente prestar atención, con un pequeño mérito atribuido a la capacidad de diferenciar el buen juicio de las tonterías.
Siempre ha parecido haber mucho más de lo último dando vueltas que de lo primero. Sigo sorprendiéndome por lo que personas por lo demás inteligentes aceptarán como algo bueno, sin molestarse nunca en someterlo ni al más mínimo escrutinio. Sí, lo sé: si bien un poco de pensamiento crítico puede llegar muy lejos, desempeñar el papel de escéptico o hacer preguntas difíciles en una reunión de personal en lugar de subirse al carro probablemente reaparezca en la próxima evaluación de desempeño como “no ser un buen jugador de equipo”.”
Ninguna buena acción queda sin castigo.
Si inviertes unos minutos en pensar críticamente sobre lo que Cole dijo acerca de cómo su primer jefe manejaba sus sugerencias —simplemente pidiéndole las opiniones de Cole sobre sus ideas—, apreciarás el poco común buen juicio y cuánto se puede aprender de la sencilla práctica que utilizó.
Una joya encontrada en mi colección personal provino de un líder de segundo nivel muy bueno, un tipo hecho a sí mismo, que me dijo: “Un buen supervisor siempre conoce a su gente”. Una revelación impactante, lo sé, pero claramente de mucho sentido común. No importa si son miembros de la tripulación o del equipo ejecutivo, las personas aportan diferentes fortalezas y estilos al trabajo; le conviene a un líder saber cuáles son y gestionarlos en consecuencia. Sospecho que el primer jefe de Jesse Cole en los Gastonia Grizzlies fue uno de esos líderes que no solo entendió el principio de “conocer a su gente”, sino que lo practicó a la perfección.
Su nombre era Ken Silver; era dueño de los Grizzlies. El béisbol de ligas menores es un negocio muy pequeño; probablemente tu tienda de la esquina reciba más ingresos. El señor Silver no era precisamente un magnate de la industria. Así que Silver contrata como su Gerente General a un torbellino, un joven de ve recién salido de la universidad; ¿qué espera de su nuevo muchacho?
Una idea, casi todos los días, de manera natural. Más de unas cuantas no muy bien pensadas.
En los lugares en los que he trabajado, la persona que recibe las ideas suele ser una muy buena estudiante de historia. “Intentamos esa idea hace diez años. No funcionó.” Muchos son expertos en análisis y señalan defectos: “Olvidas tomar en cuenta cuánto tiempo le tomará a alguien hacer eso.” Algunos tienen experiencia en las regulaciones que rigen tales asuntos: “Lo siento, hay una regla que dice que no podemos hacer eso.” Choca contra suficientes paredes de ladrillo y el nuevo no tarda mucho en entender la cultura: las ideas no son lo que impulsa el negocio.
El primer jefe de Jesse Cole adoptó exactamente el enfoque opuesto. ¿Se debió a que comprendía cuán desesperadamente su negocio necesitaba ideas nuevas? ¿O fue porque era lo suficientemente sabio como para apreciar que una persona nueva, brillante, ambiciosa y de libre pensamiento necesitaba ser manejada de manera diferente?
Supongo que ambos. Es material de genios.
Prácticas de liderazgo
Como caso de estudio en la práctica del liderazgo, esto cada vez mejora más. En lugar del enfoque típico de echar agua fría al recibir una nueva idea, Ken Silver adquirió la costumbre de preguntarle a Jesse, “¿Qué opinas?”
Conocía a su gente y sabía cómo usar una de las herramientas más poderosas que un líder tiene a su disposición: una pregunta.
Pero no cualquier pregunta.
No me sorprende en lo más mínimo que Jesse Cole le esté diciendo al mundo lo empoderador que fue que le preguntaran: “¿Qué opinas?”. Liderar y motivar a los seguidores haciendo preguntas era una técnica que había visto practicar décadas antes de que Cole apareciera por primera vez en la oficina del señor Silver. En mi época en el negocio manufacturero, hubo un par de genios que habían usado esa técnica conmigo, y la había visto ejecutada brillantemente con otros. Mi padre, el gerente de la planta, lo llamaba “Dejar que alguien llegue por sí mismo a la respuesta correcta hablando”.”
Cosas ingeniosas. Parece fácil cuando se hace con éxito, pero te lo digo por experiencia, requiere preparación, práctica y una comprensión de cómo funciona el proceso de liderar haciendo preguntas. Si has tomado nuestro curso, o leído Vivo y bien, lo conoces como preguntar un Maldita buena pregunta. Una vez recibí un testimonio personal de un gerente de planta, quien me dijo que dio vuelta la seguridad de su sitio simplemente preguntando Muy buenas preguntas y haciendo el Estuche para seguridad.
Por supuesto, hizo eso sin descanso, todos los días durante un año.
Eso de pedir un Maldita buena pregunta es una técnica maravillosa para usar cuando se está en el extremo receptor de una sugerencia no pasó desapercibida para el Sr. Silver. Eso te dice algo más sobre una práctica como esta: es versátil. Pero no es el tipo de cosas que forman parte de un plan de estudios de MBA; algo digno de mención sobre muchas de las prácticas de liderazgo que marcan una verdadera diferencia.
Las mejores prácticas pueden pasar desapercibidas, pero perduran. Considere el hecho de que el Sr. Silver escuchara lo que un seguidor tenía que decir, se tomara eso en serio y hiciera preguntas: son prácticas que se remontan a principios fundamentales que han sido probados y cuya validez ha sido comprobada. Los buenos líderes parecen saber eso; los mejores líderes lo saben y las practican bien.
Ken Silver hizo eso, simplemente preguntándole a su nuevo Gerente General qué pensaba sobre su propia idea. Ahora bien, estoy seguro de que hubo más en la conversación que solo eso. Pero estaría dispuesto a apostar que mucho de lo que siguió fueron más preguntas de parte de Ken hacia Jesse. “¿Cómo harías eso?” "¿Y si esto hubiera pasado?” "¿Ya revisaste si...?” No preguntas como una forma de obstruir, frustrar o evitar tomar una decisión, sino buenas preguntas para poner a prueba cómo se desarrollaría una idea.
El rol crítico del supervisor
Un supervisor se define como “alguien que es responsable del trabajo de otros”. Ken Silver pudo haber sido dueño de un equipo de béisbol, pero para su nuevo empleado, fungió como el líder de primera línea de Jesse Cole. Es evidente que Cole, su seguidor, ahora aprecia lo afortunado que fue de trabajar para un líder así. Claramente, Silver dejó una impresión duradera y muy positiva.
Como seguidores, todos deberíamos tener tanta suerte. A menudo, la impresión duradera que deja nuestro supervisor es cualquier cosa menos positiva.
Pero tú sabes eso. El Maldita buena pregunta lo que debes preguntarte es qué vas a hacer con lo que sabes. ¿Esperar que las prácticas de liderazgo de los supervisores que te reportan estén funcionando bien? ¿Confiar en que las prácticas de liderazgo de los supervisores que te reportan influirán positivamente en sus seguidores? ¿Cruzar los dedos y esperar tener la suerte de contar con unos cuantos Ken Silver trabajando en tu operación?
La esperanza no es gran cosa como método.
Sentido y sinsentido
Estuve entre los pocos afortunados que trabajaron para y con más que mi justa parte de Ken Silvers. Puedo nombrar a líderes que eran genios en la práctica del liderazgo, desde la primera línea hasta la alta dirección. Conocían a su gente y la lideraban bien.
En cuanto a sus prácticas, eran observables, enseñables y prácticas. Sus prácticas funcionaban en el mundo real de las personas y del trabajo, en el taller, donde se encuentra la vida real y donde la mayoría de la gente conoce la diferencia entre el buen juicio y el sinsentido.
Si has estado allí, has visto eso.
Aun así, nunca está de más que nos lo recuerden, incluso cuando viene de un tipo vestido completamente de amarillo que es dueño de un equipo de béisbol que lleva el nombre de una fruta para el desayuno.
Paul Balmert
agosto de 2026