~L'allenatore della Basketball Hall of Fame John Wooden
L'altro giorno un amico mi ha mandato il video di un tizio vestito con un abito giallo acceso, camicia gialla e una bombetta abbinata, dicendo che mi sarebbe piaciuto quello che aveva da dire. Ho fatto del mio meglio per non esprimere giudizi su uno vestito in quel modo, anche se mi è stato detto che possiede una squadra di baseball. Ha parlato di come ha iniziato la sua carriera nel mondo del baseball un decennio fa, quando il suo primo capo lo ha assunto appena uscito dal college come General Manager dei Gastonia Grizzlies, una squadra di baseball di una lega estiva universitaria.
Mi è sembrato un bel lavoro temporaneo per chi ama il baseball e sta aspettando di trovare un lavoro vero e iniziare seriamente la propria carriera. Leggermente più produttivo che fare il mochileros in Europa, ma di certo non arricchisce il curriculum.
Questo non è nemmeno lontanamente il modo in cui questa storia finisce.
Il relatore era Jesse Cole; la squadra di baseball di cui è proprietario sono i Savannah Bananas, di un successo folle. Forse ne avete sentito parlare. I Bananas sono una squadra di baseball itinerante che riempie gli stadi di tutti gli Stati Uniti. Il mese scorso 120.000 tifosi si sono presentati per una serie di fine settimana al Wrigley Field di Chicago.
Per una partita di baseball della minor league.
Be', in verità più per metà baseball e per due terzi circo, con la giacca e il cappello gialli che facevano parte dello spettacolo. Ho chiuso gli occhi e ho ascoltato quello che aveva da dire: Cole ha parlato con entusiasmo di una pratica di leadership collaudata che il suo primo capo utilizzava quando lui era il nuovo arrivato nell'ufficio in fondo al corridoio con tutte quelle idee strampalate.
Quanto a quale fosse quella pratica, consisteva semplicemente nel chiedere “Che ne pensi, Jesse?”
La stoffa del genio
Alcuni collezionano figurine di baseball, altri teste d'orzo. La mia collezione più preziosa è fatta di saggezza ottenuta da leader molto più intelligenti di me. Il mio talento, se così si può chiamare, è semplicemente prestare attenzione, con un piccolo merito attribuito alla capacità di distinguere il buon senso dalle sciocchezze.
È sempre sembrato esserci molto più del secondo che del primo in giro. Continuo a essere stupito da ciò che persone altrimenti intelligenti accettano come roba buona, senza mai prendersi la briga di sottoporla anche solo al minimo controllo. Sì, lo so: mentre un po“ di pensiero critico può fare molta strada, giocare il ruolo dello scettico o fare domande difficili in una riunione di staff invece di salire sul carro del vincitore probabilmente riapparirà nella prossima valutazione delle prestazioni come ”non essere un buon giocatore di squadra".”
Nessuna buona azione resta impunita.
Se dedichi qualche minuto a riflettere criticamente su ciò che Cole ha detto riguardo al modo in cui il suo primo capo ha gestito i suoi suggerimenti – chiedendo semplicemente a Cole cosa pensasse delle sue idee – apprezzerai il buonsenso non comune e quanto ci sia da imparare dalla semplice pratica che ha utilizzato.
Un gioiello trovato nella mia collezione personale proviene da un ottimo leader di secondo livello, un tipo emerso dalla gavetta, che mi disse: “Un buon supervisore conosce sempre i suoi collaboratori”. Una rivelazione sconvolgente, lo so, ma chiaramente di buon senso. Non importa che siano membri della squadra o del team esecutivo, gli individui portano punti di forza e stili diversi sul lavoro; spetta a un leader sapere quali siano e gestirli di conseguenza. Sospetto che il primo capo di Jesse Cole ai Gastonia Grizzlies fosse uno di quei leader che non solo comprendevano il principio del “conoscere i propri collaboratori”, ma lo praticavano come una raffinata forma d'arte.
Il suo nome era Ken Silver; possedeva i Grizzlies. Il baseball delle serie minori è un business piccolissimo; probabilmente il vostro alimentari di quartiere incassa di più. Un capitano d'industria il signor Silver non lo era affatto. Così, Silver assume una forza della natura, un ragazzo di ventitré anni fresco di università come suo General Manager; cosa si aspetta dal suo nuovo arrivato?
Un'idea, praticamente ogni singolo giorno, spontaneamente. Più di una non particolarmente ben ponderata.
Negli ambienti in cui ho lavorato, la persona che riceve le idee è solitamente un'ottima conoscitrice della storia. “Abbiamo provato quell'idea dieci anni fa. Non ha funzionato.” Molti sono esperti nell'analisi, mettendo in evidenza i difetti: “Dimentichi di considerare quanto tempo ci vorrà perché qualcuno lo faccia.” Alcuni hanno competenze in materia di regolamenti che disciplinano tali questioni: “Scusa, c’è una regola che dice che non possiamo farlo.” Sbatti contro un numero sufficiente di muri di mattoni e ci vuole poco perché il nuovo arrivato capisca la cultura: le idee non sono ciò che guida il business.
Il primo capo di Jesse Cole adottò esattamente l'approccio opposto. Era forse perché capiva quanto disperatamente la sua azienda avesse bisogno di nuove idee? O era perché era abbastanza saggio da apprezzare che una persona brillante, ambiziosa e indipendente dovesse essere gestita in modo diverso?
Il mio intuito è entrambi. È roba da genio.
Pratiche di leadership
Come caso studio nella pratica della leadership, questo migliora sempre di più. Invece del tipico approccio di smorzare gli entusiasmi alla ricezione di una nuova idea, Ken Silver aveva l'abitudine di chiedere a Jesse, “Che ne pensi?”
Conosceva il suo popolo e sapeva come usare uno degli strumenti più potenti a disposizione di un leader: una domanda.
Ma non una domanda qualsiasi.
Non sono minimamente sorpreso che Jesse Cole racconti al mondo quanto sia stato stimolante sentirsi chiedere: “Che ne pensi?”. Guidare e motivare i seguaci facendo domande era una tecnica che avevo visto praticare decenni prima che Cole si presentasse per la prima volta nell'ufficio del signor Silver. Ai miei tempi nel settore manifatturiero, c'erano stati un paio di geni che avevano usato questa tecnica con me, e l'avevo vista applicata brillantemente con altri. Mio padre, il direttore dello stabilimento, la chiamava “lasciare che qualcuno si convinca da solo della risposta giusta”.”
Roba ingegnosa. Sembra facile quando riesce con successo, ma ti dirò per esperienza che richiede preparazione, pratica e comprensione di come funziona il processo del guidare facendo domande. Se hai seguito il nostro corso, o hai letto Vivo e vegeto, lo conosci come un chiedere a Dannatamente buona domanda. Una volta ho ricevuto una testimonianza personale da un direttore di stabilimento, il quale mi ha raccontato di aver ribaltato la situazione della sicurezza nel suo sito semplicemente chiedendo Domande davvero belle e facendo il Custodia per la sicurezza.
Naturalmente, lo ha fatto senza sosta, ogni singolo giorno per un anno.
Che chiedendo un Dannatamente buona domanda è una tecnica meravigliosa da usare quando si riceve un suggerimento non è sfuggita al signor Silver. Questo vi dice un'altra cosa su una pratica come questa: è versatile. Ma non è il tipo di cosa che fa parte dei programmi di un MBA; qualcosa degno di nota riguardo a molte delle pratiche di leadership che fanno davvero la differenza.
Le best practice possono passare inosservate, ma resistono nel tempo. Si pensi al signor Silver che ascolta ciò che un seguace ha da dire, prendendolo sul serio, facendo domande: sono pratiche riconducibili a principi fondamentali che sono stati testati e dimostrati validi. I buoni leader sembrano saperlo; i leader migliori lo sanno e le mettono in pratica al meglio.
Ken Silver lo ha fatto, semplicemente chiedendo al suo nuovo Direttore Generale cosa ne pensasse – della sua stessa idea. Ora, sono sicuro che ci fosse molto di più nella conversazione oltre a questo. Ma scommetterei che gran parte di ciò che è seguito siano state altre domande poste da Ken a Jesse. “Come faresti?” “E se questo fosse successo?” “Hai controllato per vedere se...?” Non domande come modo per ostruire, ostacolare o evitare di prendere una decisione; ma buone domande per verificare come un'idea verrebbe messa in pratica.
Il ruolo fondamentale del supervisore
Un supervisore è definito come “qualcuno che è responsabile del lavoro degli altri.” Ken Silver sarà anche stato proprietario di una squadra di baseball, ma per il suo nuovo dipendente ha svolto il ruolo di leader in prima linea di Jesse Cole. È chiaro che Cole, il suo subordinato, ora apprezza quanto sia stato fortunato a lavorare per un leader di quel tipo. Chiaramente Silver ha lasciato un'impressione duratura e molto positiva.
Come subordinati, dovremmo ritenerci tutti così fortunati. Spesso l'impressione duratura lasciata dal nostro superiore è tutt'altro che positiva.
Ma tu lo sai. Il Dannatamente buona domanda quello che devi chiederti è: cosa farai riguardo a ciò che sai? Sperare che le pratiche di leadership dei supervisori che ti riportano stiano funzionando bene? Avere fiducia che le pratiche di leadership dei supervisori che ti riportano influenzeranno positivamente i loro collaboratori? Incrociare le dita e sperare di essere abbastanza fortunato da avere qualche Ken Silver nella tua organizzazione?
La speranza non è un gran metodo.
Senso e non senso
Ero tra i pochi fortunati che hanno lavorato per e accanto a più della loro giusta parte di Ken Silver. Posso fare i nomi di leader che erano geni nella pratica della leadership, dalla prima linea alla suite esecutiva. Conoscevano la loro gente e la guidavano bene.
Quanto alle loro pratiche, erano osservabili, insegnabili e concrete. Le loro pratiche funzionavano nel mondo reale delle persone e del lavoro, nell'officina, dove si trova la vera vita e dove la maggior parte delle persone riconosce la differenza tra il buon senso e le sciocchezze.
Se sei stato lì, lo hai visto.
Eppure, non fa mai male ricordarselo, anche quando viene da un tipo vestito di giallo che possiede una squadra di baseball che prende il nome da un frutto da colazione.
Paul Balmert
agosto 2026