Смотря в зеркало

Не так давно меня пригласили выступить в качестве приглашенного докладчика на обеде, посвященном награждению руководителей строительной отрасли за безопасность. Для меня это было впервые. За свою четыредцатилетнюю карьеру в агропромышленном, химическом и горнодобывающем секторах я много раз сидел в аудитории на подобных мероприятиях, и не раз имел честь выходить на сцену, чтобы получить награду. Но ни разу я не был тем, кто стоит на сцене и произносит большую речь перед большой аудиторией.
 
Честно говоря, быть приглашенным спикером — это не то, что мне нравится. Для этой аудитории я не знал их бизнеса. Для тех из нас, кто сделал карьеру в управлении, начиная с хороших специалистов, прежде чем получить повышение — я был инженером — публичные выступления не входят в число этих вещей. Но это был хороший клиент, который попросил, и я искренне забочусь о безопасности и лидерстве. Поэтому, конечно, я согласился.

Могу сказать, что, работая в химической промышленности, я был крупным клиентом строительной отрасли и проявлял большой интерес к их работе на нас. Я всегда считал, что их сотрудники, работающие на нашей площадке, важны и ценны, и с точки зрения безопасности ничем не отличались от тех, кто работал непосредственно по нашему контракту. 

Насколько я вижу, это передовой управленческий опыт.

С другой стороны, как я видел и слышал за время своей работы консультантом и преподавателем, далеко не каждый клиент смотрит на вещи именно так. Что они упускают из виду, так это то, что создание неформальной иерархии вокруг мысли, что “клиент всегда прав”, очень тонким, но мощным образом приводит к тому, что люди, нанятые за их особые знания, замолкают и никогда не дают нам своих лучших советов. 

Большая ошибка.

Когда дело доходит до подрядчиков, мы, будучи их клиентами, не можем быть успешными без них — и они не могут быть успешными без нас. Все начинается с показателей безопасности.

Прослушивание речи

Когда пришла моя очередь выступать, я представил, что аудитория, слушая меня как успешного лидера, ожидает получить какое-то волшебное зелье, которое решит все их проблемы с безопасностью. С этим связаны две проблемы. Во-первых, в сложной рабочей среде ни у одного лидера нет всех ответов. Даже если бы они были, речь переводит аудиторию в режим автопилота; они слушают, но не обязательно усваивают.

В лучшем случае, рассказ информирует. В отличие от этого, вопросы вовлекают, заставляют людей мыслить по-другому и трансформируют мышление так, чтобы оно превратилось в действие. Как метод управления, использование вопросов для руководства — это то, чем я занялся поздно в своей карьере. Лидерство — это ответственность: вы должны взять на себя ответственность. Я видел, как вопросы мощно создают чувство ответственности.

Даже когда я интеллектуально понял технику, я обнаружил, что руководить, задавая вопросы, на практике сложно. Руководители всегда подталкивают людей к продвижению вперед; иногда кажется, что вы этого не делаете, когда задаете вопросы вместо того, чтобы говорить людям, что они думают.

Но не обманывайтесь внешностью: бывали времена в моей карьере, когда лучшие руководители, с которыми я когда-либо работал, намеренно отступали и не высказывали своего мнения. Влияние на меня и моих коллег было огромным. 

Я также видел, как другие лидеры использовали вопросы, чтобы произвести большое впечатление: например, был один суперинтендант, который преобразил проблемную строительную площадку, просто спросив, “Почему мы делаем эту работу таким образом?”

Мастер участка проделал блестящую работу, завоевывая доверие, спрашивая, “Что тебе от меня нужно, чего ты не получаешь?”

Итак, я решил применить другой подход к своей речи на обеде в честь награждения. Если я им что-то скажу, это будет моим посланием. Если они ответят на вопросы, которые я им задам, мое послание может стать их убеждением.

Вопросы для лидеров

Когда я смотрю на лидерство в области безопасности, независимо от сферы деятельности, людей продвигают за то, что они знают: их технические ноу-хау. Им предлагают новую роль, о которой они мало знают – руководство и управление – редко им дают новые знания о том, как это делать, и как делать это хорошо.

Аттестация может указать на то, что делается не так, а коучинг может помочь устранить слабость. Когда я готовился к этому выступлению, мне пришла в голову мысль, что самое лучшее, что я могу сделать для своей аудитории, — это дать им вопросы, которые они могли бы использовать для оценки собственной работы. 

Пусть мои вопросы послужат им зеркалом, чтобы они увидели себя — как лидеров.

Оглядываясь назад, если бы кто-то делал это со мной чаще, это помогло бы мне стать еще лучшим лидером. Заглядывая вперед, это казалось мне наилучшим, что я мог сделать для этой аудитории. 

Конечно, как и во многих вещах в жизни, именно детали отличают оглушительный успех от удручающего провала. Когда дело доходит до самооценки, какие правильные вопросы должны задавать себе лидеры относительно своей эффективности в качестве лидеров? 

Простой вопрос, чтобы задать; просто не простой, чтобы ответить.

Я придумал десять вопросов. 

Три Важных Вопроса

В этой рассылке не так много места, чтобы пройтись по всем десяти вопросам. Если бы мне пришлось выбрать три самых важных, значимых и полезных вопроса, это были бы следующие:

 Являюсь ли я лидером по безопасности, за которым люди готовы следовать?

Сейчас, работая консультантом, я обучаю передовым методам управления безопасностью. Фундаментальный принцип, которому мы учим, заключается в том, что делает человека лидером: ответ — “его последователи”. Это такая простая идея, но такая мощная с точки зрения осознания, которое она начинает давать в процессе лидерства. 

Слово “выбрать” играет ключевую роль в формулировании вопроса: оно заставляет лидера столкнуться с разницей между его должностным авторитетом и его влиянием. Конечно, подчиненные будут выполнять некоторые вещи просто потому, что у них нет другого выбора, кроме как подчиняться. Однако есть огромная разница между неохотным подчинением и добровольным следованием. 

Не задумываясь об этом, последователи каждый день отвечают на этот вопрос своим поведением и тем, как они выполняют свою работу в отсутствие лидеров. Если лидер хочет другого ответа, ему нужно измениться. их пример.

Люди следуют за авторитетом, последовательностью и характером, а не за должностями. 

“Настаиваю ли я на операционной дисциплине – делать правильные вещи, правильным образом, каждый раз?”

По моему опыту, большинство крупных инцидентов возникают не из-за недостатка знаний у участников. Они происходят из-за “дрейфа” — медленного, часто едва заметного расхождения между тем, что должно быть сделано, и тем, как это делается на самом деле. В некоторых кругах это известно как “нормализация отклонений”: это просто невыполнение правильных действий правильным образом, каждый раз. Дисциплинированное выполнение — это противоядие от дрейфа: делать обычные вещи необыкновенно хорошо.

Обратите внимание, что в моем вопросе используется слово “настаивать”. Это тот уровень исполнения, которого он требует. Дрейф - это просто продукт нормального человеческого поведения: для противодействия этой естественной тенденции требуются усилия со стороны лидера. Действовать должен лидер: если он проходит мимо, когда видит это, значит, он это одобрил.

Толерантность лидера становится толерантностью организации.

Задаю ли я хорошие вопросы, которые выявляют риск до того, как он проявится сам?

Один из моих любимых инструментов лидерства в области безопасности, которому я учу, называется “Задавать отличные вопросы”. Вопросы — это самые недооцененные инструменты, которым мы учим. По сути, именно это я и решил сделать в своей речи. Рассказ информирует; вопросы вовлекают и создают энергию.  

На работе, правильно заданные вопросы помогают выявить "слепые зоны", которые чек-листы никогда не обнаружат. Чек-листы — это хорошая помощь, но они могут легко привести к прекращению мыслительной деятельности. Вопросы ставят под сомнение предположения и риски, которые иначе никогда бы не стали известны. Это гораздо лучший способ узнать о проблемах, чем страдать от сожалений.

Конечно, этот вопрос заставляет лидера задуматься о том, как он использует вопросы со своими подчиненными. Лучше всего задавать вопросы, которые заставляют людей думать – и задавать их с искренним любопытством.
 
Любопытство — самая недооцененная система безопасности, которая у нас есть.

Смотря в зеркало

Если бы я хотел обобщить суть всей презентации, то все сводится к одному главному вопросу: Когда я смотрю в зеркало, я демонстрирую то поведение, которого ожидаю от других?

В этом и заключается суть лидерства, и особенно, лидерства в области безопасности.

Что касается того, как лидер должен отвечать на эти вопросы, то ответ таков: не быстро; не оборонительно; и не публично. Это вопросы-зеркала, которые нужно обдумывать лично, а не просто отмечать.  

Ценность вопросов заключается в размышлении, а не в скорости ответа.

Ван Лонг
Март 2026 года