Рисковые люди

За последние два десятилетия я работал директором завода, руководителем подразделения, а в последнее время — генеральным директором и президентом компании. Я всегда считал себя «народным человеком». Если вы заботитесь о людях, то, естественно, вам нужно заботиться о том, чтобы в конце каждого дня они возвращались домой целыми и невредимыми. Я уверен, что да.

Конечно, если вы пойдете по этому пути, вы обязательно столкнетесь лицом к лицу с кем-то, кто не заботится о безопасности так, как вы. Например, Томми.

Я только что вошел на склад из нашей зоны серийного производства, когда увидел, как Томми наполняет 55-галлонные бочки растворителем, который мы производим, - без защитной маски. Для меня это было странно, честно говоря. Опасность для глаз была хорошо известна; пункт СИЗ полностью укомплектован; Матрица СИЗ – доска, показывающая необходимое оборудование для обеспечения безопасности для всех упаковываемых нами материалов – была выставлена на всеобщее обозрение. А Томми работал у нас более тридцати лет. Как это могло произойти?

Мы с Томми вышли из закрытого помещения, и я сделал то, что делаю всегда… начал задавать несколько вопросов. Или, как сказал бы Пол, «чертовски хорошие вопросы».

«Томми, почему ты не носишь защитную маску? Вы знаете, что это необходимые средства индивидуальной защиты для вашей работы. Ты ведь знаешь, что этот материал может повредить твои глаза, если ты попадешь на него, верно?» 

Конечно, он знал. «Так почему же твой защитная маска была приподнята у тебя на голове и не могла защитить тебя?»

Его ответ не был неожиданным, но немного более типичным, чем следовало бы от такого человека, как Томми. Это только повысило мое кровяное давление, как хорошая 30-минутная пробежка.

«Я всегда ношу его, Джей, это было только один раз».  

На том этапе моей карьеры, если бы мне давали пятак за каждый раз, когда я слышал это, я, возможно, смог бы купить что-нибудь дорогое, например, новую машину. После моего напоминания о том, что правила существуют для защиты его, а не меня, а также что они не подлежат обсуждению – а это означает, что несоблюдение их может привести к тому, что он будет наказан или уволен в лучшем случае, а в худшем – потеряет зрение – я продолжил свой путь под его припев: «Этого не произойдет». снова», — звенело у меня в ухе.

снова в офисе

Я был обеспокоен. Я только что исправил небезопасное поведение; проблема была не в этом. Я считал, что мое общение было эффективным; оно было принято хорошо: проблема была не в этом. Это было хуже, чем неподчинение. На заводе работало 200 человек; у нас была сменная смена; Пока я пытался ходить по заводу каждый день, меня преследовала суровая мысль: если он решит не следовать моим наставлениям, какова вероятность, что я когда-нибудь снова увижу, что Томми выполняет эту работу неправильно?  

Серьезно, каковы были шансы?  

Может быть, я бы получал час на заводе в день. Это пять часов в неделю. И иногда я не добирался до каждого района. И, возможно, если бы я добрался до этого места, Томми выполнял бы другую задачу, не требующую «специальных» средств индивидуальной защиты. Или, может быть, Томми ушел бы.  

Знал ли Томми об этих шансах?

Легко предположить, что хорошо организованное взаимодействие приведет к полному устранению рискованного поведения. Вы можете сделать такое предположение, имея трехмесячного сотрудника, потому что он учится. Но тридцатилетний парень?  

Вы действительно думаете, что это был единственный раз, когда ему такое сказали? Я этого не сделал. Так зачем же кому-то сознательно подвергать себя опасности?  

Мы знаем ответ. «Я никогда не получал травм. Я знаю, как предотвратить повышение давления, которое могло бы привести к выплескиванию продукта». Объяснения, которые мы все столько раз слышали в ходе расследований.  

К этому моменту я был почти уверен, что Томми знает шансы.

Визит в гости

Я направился по коридору в офис менеджера по охране труда, технике безопасности, чтобы сделать заявление: «Дэвид, среди нас могут быть парашютисты». К этому моменту мы с ним работали вместе достаточно долго, и, к счастью, он привык к тому, что мои идеи приходят к нему таким образом. Он терпеливо слушал.

Хорошо, возможно, это было «Это, сейчас?», или «О, черт возьми!», или «Ну вот, опять». вклинился, но я точно знаю, что в конце прозвучало: «Что теперь?» Дело принято.

Я не хочу обидеть читающего это человека, который любит в выходные выпрыгивать из совершенно безопасных самолетов. Я не осуждаю твой выбор. Но неоспоримым фактом является то, что мой риск удариться о землю на высокой скорости гораздо меньше, чем у парашютиста – просто потому, что я не выпрыгиваю из самолетов. Точно так же мой риск попасть под фастбол со скоростью 98 миль в час (по сравнению с игроком высшей лиги бейсбола) равен нулю.

Обратите внимание: между этими двумя примерами есть тонкая разница. В первом случае я предпочитаю не заниматься этим видом деятельности; во-вторых, ни одна команда высшей лиги никогда бы не захотела поставить меня в такую ситуацию. 

К счастью – для нас обоих.

Что касается того, что теперь, я продолжил. «Дэвид, я считаю, что весьма вероятно, что в любой группе населения есть люди, склонные к риску: люди, готовые делать вещи, сопряженные с более высоким риском. Они охотно принимают на себя больший риск в своей жизни, чем мы с вами. И если это так, то почему эта неотъемлемая характеристика изменится, когда они появятся здесь?»

Я был в ударе.

«Мы часто говорили о том, что на самом деле не должно быть предохранительного «выключателя» — того, что вы включаете, когда приходите сюда, а затем выключаете, когда идете домой. Вот почему мы призываем людей пройти уроки безопасности, которые мы преподаем дома на заводе. Но что, если мы что-то упускаем? Что, если есть люди, у которых нет выключателя, который можно было бы включить, когда они придут сюда? У нас нет возможности обнаружить их до того, как мы их наймем, и у нас есть плохие способы найти их, если они уже здесь.  

Дэвид, среди нас есть парашютисты!»

Словесный шторм закончился, я увидел тот взгляд Дэвида, который мне нравился. Он уловил суть, увидел проблему и завязал один из тех долгих дневных разговоров.  

Мы решили проблему вероятности.  

Проблема вероятности

Если бы кто-то всегда рисковал, а мы верили, что наши лидеры исправляют ситуацию, один лидер никогда бы не узнал, что другой лидер исправил того же человека, может быть, шесть месяцев назад, может быть, три месяца назад, может быть, несколько недель назад, а может быть, даже вчера. . Нам нужно было решить эту проблему – и мы это сделали.

Дэвид отлично разбирался в базах данных и создал что-то изящное, что я представил только старшему персоналу, потому что мы хотели сделать это экспериментально. Это было легко: если вы видели небезопасное поведение, вы должны были исправить его на месте, а затем зарегистрировать это в базе данных. Только факты: человек, дата, выполняемая работа, о чем сообщалось. Мы просили их сделать это в течение шести месяцев и никому не хотели показывать это; через шесть месяцев, как капсулу времени, мы с Дэвидом откроем ее.

Вы уже знаете, что мы нашли. Зафиксировано примерно тридцать пять взаимодействий, из них около двадцати пяти приходится на восемь человек. Остальные были очень необычными, включая то, чего ожидали от новых сотрудников: отсутствие средств защиты органов слуха, перчаток и т. д.  

А Томми? Я думаю, у нас было четыре или пять записей. Даже один из-за того, что не носил защитную маску. Не могу сказать, что я был удивлён. 

Каковы были шансы?

База данных

После отрезвляющего обсуждения с высшим руководством мы поняли, что нам необходимо включить это в наш репертуар по безопасности. Мы не хотели, чтобы это был какой-то секретный, гнусный процесс; это должно было быть открыто. Конечно, у нас были очень честные разговоры с нашими руководителями, и они были в восторге! Они были на переднем крае этой проблемы в течение многих лет, но никто так и не понял, как соединить точки воедино. 

Затем мы донесли это до нашего профсоюзного руководства: они восприняли это как нечто очень хорошее, что следует продолжать. Ключом к принятию стало одно простое правило: если вы сначала не поговорите с сотрудником один на один, это не может быть добавлено в так называемую «Базу данных о небезопасном поведении». Никаких секретов, только честный разговор. Это стало частью нашей ткани, и все об этом знали.

Это имело большой эффект, но иногда что-то заставляло меня трясти головой.

У нас на объекте были гольф-кары, и в момент узнавания мы добавили ремни безопасности, а затем оранжевые ремни безопасности, чтобы можно было наблюдать за соблюдением требований. Однажды я увидел оператора на гольфмобиле, направлявшегося в лабораторию, без ремня безопасности.  

Я остановил его, указал на то, что видел, и спросил, почему ремень не надет. Я получил стандартное «Я всегда так делаю, просто на этот раз забыл». Я записал это на учетной карточке, которую использовал для записей, которые делал на заводе, и в конце дня добавил в базу данных.

На следующий день в моем офисе появился недоверчивый операционный менеджер и сказал, что он вводит то, что видел, и увидел мою запись, сделанную накануне. (К тому времени мы разблокировали его, чтобы все лидеры могли видеть все записи.) Вы можете себе представить разговор, который у нас состоялся в тот день с оператором и его представителем профсоюза.  

Все хорошо, что хорошо кончается, поскольку этот момент ознаменовал для этого оператора настоящий поворот в области безопасности и других областях производительности.  

..............

Вы можете прыгать с парашютом сколько хотите в свободное время, но когда вы работаете на нашем химическом заводе, вы должны постоянно соблюдать все правила, потому что, как мы все хорошо знаем, каждое правило написано чьей-то кровью.


Джей Бизарро
ноябрь 2023 г.