Информацию, пожалуйста!

Малком Форбс советовал: «Задавай вопросы, когда не знаешь ответа. И иногда, когда ты это делаешь. Черт возьми, хороший совет от очень умного бизнесмена. Форбс был не просто умным: он был успешным. Поверьте мне: первое не является гарантией второго.

Что касается свидетельства того, что Forbes был одновременно и умным, и успешным, вы можете начать с приобретения экземпляра журнала Forbes.

Хобби Форбса было собирать яйца. Не ваше обычное разнообразие, пасхальный тип, а украшенные драгоценностями, изготовленные из керамики и драгоценного металла Питером Карлом Фаберже. Более века назад Фаберже сделал несколько для русской царской семьи. Спустя десятилетия Forbes удалось скупить 9 из них. Его бывшая коллекция теперь возвращается в Санкт-Петербург и экспонируется в Шукаловском дворце. Что-то для списка ведра.

Задавать вопросы, когда вы не знаете, ответы происходят постоянно. Босс звонит, желая узнать: «Кто работает над проблемой?» «Когда это будет исправлено?» «Сколько ты сегодня добыл?» и «Почему ты тратишь так много денег?»

Ничего особенного в том, чтобы задавать эти вопросы.

Что касается того, чтобы задавать вопросы, когда вы знаете ответ, поставьте меня перед комнатой, полной руководителей на переднем крае, у меня будет всего несколько минут, прежде чем я буду спрашивать: «С какими самыми сложными проблемами безопасности вы сталкиваетесь, когда лидер - каждый день? » Это никогда не перестает освещать комнату.

Что касается ответов, существует длинный список проблем, с которыми сталкивается каждый руководитель на планете; проблемы, с которыми они близко знакомы. Множество жестоких испытаний, стоящих на пути «нулевого гола», поскольку я хотел бы охарактеризовать конечную цель безопасности каждого снаряжения на планете.

Я написал книгу об этих проблемах. Когда у меня была работа, как у них, я сам сталкивался с ними. В течение почти двух десятилетий я писал этот бюллетень об этих проблемах. Полагаю, я мог бы рассказать им то, что я уже знаю, но это работает намного лучше, когда они рассказывают мне о своих проблемах. Поэтому вместо того, чтобы сказать, я проверяю свое эго, направляю свой внутренний «Мальком Форбс» и спрашиваю, хотя я знаю.

У процесса есть формальное название: моделирование ролей. Найдите человека, который делает что-то хорошо, и скопируйте то, что он делает.

Как не знать ответ

Для сравнения, поставьте меня перед конференц-залом, где за столом сидят высшие руководители, и вскоре я задам вопрос: «Какие вопросы, связанные с управлением показателями безопасности, вы бы хотели обсудить сегодня?»

Что касается того, почему я спрашиваю об этом, есть две практические причины. Первое: я никогда не совсем точно знаю, что у них на уме. Несмотря на то, что в рулевой рубке топ-менеджеров есть предсказуемый список тем, которые относятся к руководству и управлению показателями безопасности, вы никогда не можете быть уверены, какая из них является кризисной.

Однажды меня представили полудюжине лидеров, управляющих публично торгуемым клиентом по разведке и добыче нефти и газа, и, прежде чем я успел даже открыть рот, мне приказали сесть. Генеральный директор! У кого был топор с его бедным директором EHS: «Почему ваши сотрудники торгуют всей этой ерундой о« снижении опасности »? Разве ваши люди не знают, чем мы занимаемся?

Я мудро вышел из перекрестного огня. Не нужно быть невинной жертвой. Прислушиваясь, мне потребовалось всего две минуты, чтобы понять реальную проблему: недоразумение относительно разницы между опасностью и риском. Генеральный директор говорил об опасностях, а руководитель по безопасности - о рисках. Две стороны одной медали, но ни для кого не очевидно. Я ничуть не удивился: я вижу это все время.

Когда произошла пауза в действии, я предложил на мгновение прекратить огонь и воспользовался возможностью, чтобы объяснить эту разницу. На простом английском. "Ага!" Задача решена.

Вы могли бы задаться вопросом, были ли опасность и риск в списке потенциальных тем для обсуждения в течение дня? » Конечно было. Я просто не знал, что это была горячая тема дня.

В последнее время одним из приоритетов старшего лидера было говорить о показателях безопасности. Он появился на стене как один пункт в длинном списке, и был только один лидер, который хотел поговорить о цифрах: кто они и какими они должны быть.

Итак, мы не говорили о цифрах. Жаль, потому что мы действительно должны были. Это жизненно важный разговор, который должны иметь руководители, управляющие любой операцией по длинному списку причин.

Информацию, пожалуйста!

Что касается того, почему я спрашиваю о темах, на которые руководители хотят тратить время, другая причина в том, что они называют кадры относительно того, чему именно их учат. Это не должно вызывать удивления: руководители делают это для всего остального; почему показатели безопасности должны быть другими?

С другой стороны, как автор бюллетеня, я выбираю тему. Измерение - это любимый предмет и тема, о которой мы должны были поговорить.

Давайте поговорим

Направляя мой внутренний Malcom Forbes, обсуждение темы измерения показателей безопасности, вероятно, началось бы с этого вопроса: «Как руководитель, управляющий бизнесом, какая информация о показателях безопасности вам нужна?» Умные руководители знают, что им нужно, и я уверен, что они дали бы мне список. Я бы записал их все на флипчарте; это то, что делают консультанты.

Вот в чем дело: все их ответы на этот вопрос попадут в одну из трех категорий. Это связано с тем, что данные о производительности выполняют три отдельные функции.

• Данные, по которым можно оценить, сравнить и оценить эффективность.
• Данные, из которых могут быть сделаны прогнозы относительно будущих результатов.
• Данные, которые дают представление о том, как работают рабочие процессы.

Как я уверен, вы знаете, что в большинстве кругов первые два обычно называются запаздывающими индикаторами и опережающими индикаторами. Но, пожалуйста, не связывай меня с этой толпой: я не разделяю это мнение и стараюсь избегать любого термина. Мой совет лидерам - они должны следовать моему примеру. Редко они.

Что касается того, почему они должны, это не так сложно. Все данные - история: вы не можете измерить то, что не произошло. Лидер может использовать исторические данные для оценки, оценки и сравнения. Лидер может использовать исторические данные для прогнозирования будущих результатов.

Можно даже использовать одни и те же данные, чтобы судить и прогнозировать: это происходит постоянно. Когда футбольная команда с показателями 10 и 1 играет команду с показателями 1 и 10, нетрудно предсказать, кто скорее всего победит. Если команда с рекордами 1 и 10 выигрывает, это считается огромным огорчением!

Почти никто не предсказывал этого, даже победивший тренер.

Да, когда дело доходит до управления показателями безопасности, каждый руководитель должен хотеть уметь и судить, и прогнозировать. Данные, по которым можно судить и сравнивать, являются основой для предоставления обратной связи и последствий. «Лучший год для безопасности! Давайте праздновать наше выступление ». Данные, из которых можно прогнозировать будущие результаты, дают основу для исправления и изменения: «Это тревожная тенденция. Если мы не сделаем что-то другое, у нас будет катастрофа ».

Сидя здесь, читая это, все так очевидно: перестаньте называть некоторые опережающие данные и другие запаздывающие индикаторы, потому что все, что он делает, это сбивает с толку людей, начиная с самих лидеров. Вместо этого сфокусируйтесь на следующем: какая информация необходима для того, чтобы эффективно оценивать показатели безопасности и чувствовать себя достаточно комфортно, зная ее будущее направление?

Что касается того, каким может быть это будущее направление, это также очевидно: показатели безопасности либо улучшаются, либо остаются прежними, либо ухудшаются. Других возможностей нет.

Инсайт - не оплошность

Что касается данных, которые дают представление о производительности рабочих процессов, это самые важные данные из всех. Измерьте правильные переменные процесса, и вы будете знать, что вам нужно, чтобы иметь возможность оценивать итоговую производительность и прогнозировать будущую производительность. Что может быть лучше, чем это?

Или хуже, если вы не измеряете то, что вам действительно нужно измерять?

Один из самых лучших недавних примеров того, как не измерять то, что должно быть измерено, пришел извне из управления безопасностью. Это семилетний международный кошмар Боинга, когда они пытались вытащить из вешалки свой самый первый Dreamliner.

Вы вспомните их историю. Они придумали радикальный дизайн для совершенно другого типа самолетов, их 787. Обещанный миру - и их владельцам - первый будет доставлен через три года. В течение двух лет и девяти месяцев проект был полностью в срок. 

«Как по маслу», лидеры их проектов хвастались миру.

За несколько недель до запланированного срока производства истина начала просачиваться: печально отстали от графика, неправильные детали использовались при изготовлении компонентов самолета, таких как секции крыльев, и компоненты, такие как крылья, не были установлены должным образом.

Потребовались следующие четыре года, чтобы разобраться. Достаточно сказать, что акционеры пострадали, равно как и те руководители проектов и руководители, которые были убеждены, что так называемые «данные об эффективности» отражают реальную реальность.

В момент отчаяния один из них, президент Отдела, произнес: «В дополнение к надзору, вам нужно понять, что происходит на фабриках».

Итак, что касается третьей функции данных о показателях безопасности - данных, которые дают представление о том, насколько хорошо работают ключевые рабочие процессы, - вы не хотите, чтобы это отсутствовало. В противном случае вы вполне можете оказаться в раю дураков.

И не дайте себя одурачить, полагая, что данные о производительности, которые хорошо знакомы всем сотрудникам, используются для оценки и управления последствиями, всегда отражают реальность производительности.

Лучше искать в других местах эти данные.

Пол Балмерт

Ноябрь 2018