GESTION DES NOUVELLES DE PERFORMANCE DE SÉCURITÉ

Les renseignements, s'il vous plaît!

«Aucun de nous ne peut se voir, nous devons donc avoir de bonnes informations. Si vous n'obtenez pas de bonnes informations, peu importe la force de votre désir. "

~ Paul Azinger, golfeur professionnel et capitaine de la Ryder Cup

Malcom Forbes a conseillé: «Posez des questions lorsque vous ne connaissez pas la réponse. Et parfois quand vous le faites. Darn bon conseil d'un homme d'affaires très intelligent. Forbes n'était pas seulement intelligent: il a réussi. Croyez-moi: le premier ne garantit pas le second.

Pour prouver que Forbes était à la fois intelligent et couronné de succès, vous pouvez commencer par vous procurer un exemplaire du magazine Forbes.

Un passe-temps de Forbes était de ramasser des œufs. Pas votre variété commune, type Pâques, mais les bijoux fabriqués en céramique et en métal précieux par Peter Carl Faberge. Il y a plus d'un siècle, Fabergé en fabriquait quelques-uns pour la famille royale russe. Des décennies plus tard, Forbes a réussi à en acheter 9. Son ancienne collection est maintenant de retour à Saint-Pétersbourg et exposée au palais Shukalov. Quelque chose pour la liste des seaux.

Poser des questions quand vous ne connaissez pas les réponses arrive tout le temps. Le patron appelle, voulant savoir: «Qui travaille sur le problème?» «Quand est-ce que ça va être corrigé?» «Combien avez-vous produit aujourd'hui?» et "Pourquoi dépensez-vous autant d'argent?"

Rien de spécial à poser ces questions.

Pour ce qui est de poser des questions alors que vous connaissez la réponse, placez-moi devant une salle pleine de superviseurs de première ligne, ce ne sera qu'une question de minutes avant que je demande: «Quels sont les défis de sécurité les plus difficiles auxquels vous faites face en tant que leader - tous les jours? Il ne manque jamais d'éclairer la pièce.

Quant aux réponses, il y a une longue liste de défis auxquels chaque superviseur de la planète est confronté; défis auxquels ils sont intimement familiers. Une collection de défis brutalement difficiles qui font obstacle à «Goal Zero», car j'aime caractériser l'objectif de sécurité de chaque tenue sur la planète.

J'ai écrit le livre sur ces défis. Quand j'avais un travail comme eux, je les ai affrontés moi-même. Depuis près de deux décennies, j'écris ce bulletin d'information sur ces défis. Je suppose que je pourrais leur dire ce que je sais déjà, mais ça marche tellement mieux quand ils me parlent de leurs défis. Donc, au lieu de dire, je mets mon ego en échec, canalise mon Malcom Forbes intérieur et demande, même si je sais.

Le processus a un nom formel: Modélisation de rôle. Trouvez quelqu'un qui fait bien quelque chose et copiez ce qu'il fait.

Quant à ne pas connaître la réponse

En comparaison, placez-moi devant une salle de conférence avec des cadres supérieurs assis autour de la table, je ne tarderai pas à demander: «De quels problèmes de gestion des performances de sécurité aimeriez-vous discuter aujourd'hui?»

Quant à savoir pourquoi je pose cette question, il y a deux raisons pratiques. Le premier: je ne sais jamais exactement ce qu'ils pensent. Bien qu'il existe une liste prévisible de sujets liés à la direction et à la gestion des performances de sécurité dans la timonerie des hauts dirigeants, vous ne pouvez jamais être sûr de celui qui est la crise du jour.

Une fois, j'ai été présenté à la demi-douzaine de dirigeants gérant un client d'exploration et de production pétrolière et gazière coté en bourse, et avant même que je puisse ouvrir la bouche, on m'a demandé de m'asseoir. Par le PDG! Qui avait une hache à broyer avec son pauvre directeur EHS: «Pourquoi votre personnel colporte-t-il toutes ces absurdités sur la« réduction des risques »? Vos collaborateurs ne savent-ils pas dans quel domaine nous sommes? »

Je suis sagement sorti du feu croisé. Pas besoin d'être une victime innocente. En écoutant, il m'a fallu deux minutes pour comprendre le vrai problème: un malentendu quant à la différence entre danger et risque. Le PDG parlait des dangers et le responsable de la sécurité parlait des risques. Deux faces d'une même médaille, mais non apparentes non plus. Je n'ai pas été le moins du monde surpris: je le vois tout le temps.

Lorsqu'il y a eu une pause dans l'action, j'ai proposé un cessez-le-feu momentané et j'ai profité de l'occasion pour expliquer cette différence. En anglais simple. «Aha!» Problème résolu.

Vous vous demandez peut-être si les dangers et les risques figuraient sur la liste des sujets potentiels pour la discussion de la journée? » Bien sûr que ça l'était. Je ne savais tout simplement pas que c'était le sujet brûlant de la journée.

Récemment, la priorité d'un haut dirigeant était de parler des paramètres de sécurité. Il est apparu sur le mur comme un élément sur une longue liste, et il n'y avait qu'un seul chef qui voulait parler des chiffres: ce qu'ils sont et ce qu'ils devraient être.

Donc, nous n'avons pas parlé des chiffres. Dommage, car on aurait vraiment dû. C'est une conversation d'une importance vitale que les dirigeants qui dirigent toute opération doivent avoir, pour une longue liste de raisons.

Les renseignements, s'il vous plaît!

Quant à savoir pourquoi je pose des questions sur les sujets sur lesquels les cadres veulent investir du temps, l'autre raison est qu'ils appellent les coups de feu quant à ce qu'ils apprennent exactement. Cela ne devrait pas être une grande surprise: les cadres font cela pour tout le reste; pourquoi les performances de sécurité devraient-elles être différentes?

D'autre part, en tant qu'auteur de la newsletter, je peux choisir le sujet. La mesure est un sujet de prédilection et un sujet dont nous aurions dû parler.

Parlons

En canalisant mon Malcom Forbes intérieur, la discussion sur le sujet de la mesure des performances de sécurité aurait probablement commencé par cette question: «En tant que dirigeant dirigeant l'entreprise, de quelles informations avez-vous besoin sur les performances de sécurité?» Les cadres intelligents savent ce dont ils ont besoin et je suis sûr qu'ils m'auraient donné une liste. Je les notais tous sur un tableau à feuilles mobiles; c'est ce que font les consultants.

Voici la chose: toutes leurs réponses à cette question tomberont dans l'une des trois catégories. En effet, les données de performance remplissent trois fonctions séparées et distinctes.

  • Données à partir desquelles les performances peuvent être évaluées, comparées et jugées.
  • Données à partir desquelles des prédictions sur les performances futures peuvent être faites.
  • Des données qui donnent un aperçu du fonctionnement des processus de travail.

Comme vous le savez certainement, dans la plupart des cercles, les deux premiers sont communément appelés indicateurs retardés et indicateurs avancés. Mais s'il vous plaît ne me mettez pas avec cette foule: je ne partage pas cette opinion et j'essaie d'éviter l'un ou l'autre terme. Mon conseil aux dirigeants est qu'ils doivent suivre mon exemple. Ils le font rarement.

Quant à savoir pourquoi ils devraient, ce n'est pas si compliqué. Toutes les données sont de l'histoire: vous ne pouvez pas mesurer quelque chose qui ne s'est pas produit. Un leader peut utiliser des données historiques pour évaluer, juger et comparer. Un leader peut utiliser des données historiques pour prédire les performances futures.

Il est même possible d'utiliser les mêmes données pour juger et prédire: cela se produit tout le temps. Lorsqu'une équipe de football avec une fiche de 10 et 1 joue une équipe avec une fiche de 1 et 10, il n'est pas difficile de prédire qui va probablement gagner. Si l'équipe avec les records 1 et 10 gagne, c'est considéré comme un énorme bouleversement!

Presque personne ne prévoyait cela, pas même l'entraîneur vainqueur.

Oui, lorsqu'il s'agit de gérer les performances en matière de sécurité, chaque dirigeant doit vouloir être capable de faire les deux: juger et prédire. Les données à partir desquelles juger et comparer sont la base sur laquelle fournir des commentaires et des conséquences. “La meilleure année pour la sécurité! Célébrons notre performance. » Les données à partir desquelles prédire les performances futures fournissent la base sur laquelle corriger et changer: «Il s'agit d'une tendance alarmante. Si nous ne faisons pas quelque chose de différent, nous allons avoir un désastre entre les mains.

Assis ici, en lisant ceci, tout est si évident: arrêtez d'appeler certaines données en avance et d'autres indicateurs de retard de données, car tout cela ne fait que confondre les gens, en commençant par les dirigeants eux-mêmes. Concentrez-vous plutôt sur ceci: quelles informations sont nécessaires pour évaluer efficacement les performances de sécurité et pour se sentir raisonnablement à l'aise pour connaître son orientation future?

Quant à savoir exactement ce que pourrait être cette direction future, c'est aussi si évident: les performances en matière de sécurité s'améliorent, restent les mêmes ou se dégradent. Il n'y a pas d'autres possibilités.

Insight - Pas de surveillance

Quant aux données qui fournissent un aperçu des performances des processus de travail, ce sont les données les plus importantes de toutes. Mesurez les bonnes variables de processus, et vous saurez ce dont vous avez besoin pour juger des performances et prédire les performances futures. Quoi de mieux que ça?

Ou pire, si vous ne mesurez pas ce que vous devez vraiment mesurer?

L'un des meilleurs exemples récents du phénomène de ne pas mesurer ce qui doit être mesuré vient de l'extérieur du monde de la gestion des performances de sécurité. C'est le cauchemar international de Boeing pendant sept ans alors qu'ils tentaient de sortir du cintre leur tout premier Dreamliner.

Vous vous souviendrez de leur histoire. Ils ont proposé un design radical pour un type d'avion totalement différent, leur 787. Promis au monde - et à leurs propriétaires - le premier serait livré dans trois ans. Pendant deux ans et neuf mois, le projet a été totalement dans les délais. 

«Comme sur des roulettes», leurs chefs de projet se sont vantés auprès du monde entier.

Quelques semaines à peine avant la date limite de production prévue, la vérité a commencé à s'infiltrer: tristement en retard, de mauvaises pièces utilisées dans la fabrication de composants d'aéronefs tels que des sections d'ailes et des composants tels que des ailes ne s'emboîtant pas correctement.

Il a fallu quatre ans pour régler les choses. Il suffit de dire que les actionnaires ont été touchés, tout comme les chefs de projet et les dirigeants convaincus que les soi-disant «données de performance» reflétaient la réalité.

Dans un moment d'exaspération, l'un d'eux, un président de division, a déclaré: «En plus de la surveillance, vous avez besoin d'un aperçu de ce qui se passe dans les usines.»

Donc, pour cette troisième fonction des données de performance de sécurité - des données qui fournissent un aperçu du fonctionnement des processus de travail clés - vous ne voulez pas que cela manque. Sinon, vous risquez de vous retrouver dans un paradis pour les imbéciles.

Et ne vous laissez pas berner en pensant que les données de performance que tout le monde dans la tenue connaît parfaitement sont utilisées pour évaluer et administrer les conséquences reflètent toujours la réalité de la performance.

Mieux vaut chercher ailleurs ces données.

Paul Balmert

Novembre 2018

Faire connaitre

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