Идеальный подарок

Посмотрев на календарь, у вас осталось меньше десяти дней для покупок до Рождества. Все еще хотите что-нибудь подарить всем вашим прекрасным последователям? Если так, то у меня отличный подарок.

Вы видите, что кто-то много работает, но не в безопасности. Это то, что видит каждый лидер; одни лидеры больше, чем другие. Вы должны что-то сказать?

Конечно, стоит. Вы ведь лидер? Более полезный вопрос: «Что вы должны сказать?»

Я задал этот вопрос тысячам лидеров по всему миру. Я уверен, что неудивительно, что я получаю много разных ответов. Что касается именно того, что это такое, часто бывает достаточно просто: «Наденьте СИЗ» или «Пожалуйста, держитесь за поручень». Иногда бывает умно: «Что не так с этой картинкой?»

Не то чтобы в любом из этих ответов что-то не так, но если вы были на одном из наших классов (или читали главу в Alive And Well), вы знаете, что есть лучший ответ. «Лучшая практика» - так это называется; в данном случае - лучшая практика вмешательства: то, чему мы учили большую часть двух десятилетий.

Что касается того, откуда взялась эта передовая практика, то ответ - вы.

Учитывая три поколения лидеров, в том числе тех, кто действительно хорошо управляет безопасностью, совершенно очевидно, что подход лучших руководителей к этим разговорам отличается - и даже лучше.

И эта разница действительно имеет значение.

«Людей не волнует, сколько вы знаете, пока они не узнают, насколько вы заботитесь». Вы знали, что этот драгоценный камень выпал прямо из Овального кабинета? Еще в те времена, когда его жителя звали Рузвельт. Тедди Рузвельт: тот самый парень, который советовал: «Говори тихо и неси большую палку».

Некоторые руководители хотят применить совет о заботе, вмешиваясь: «Прежде всего, когда вы видите, что кто-то работает небезопасно, вы должны сказать что-то хорошее. Иначе они не подумают, что тебе все равно.

В самом деле? Таким образом, если вмешательство не было подарено комплиментом, последователь будет думать, что лидеру все равно. Точно так же, говоря что-то приятное, демонстрирует, насколько лидер заботится.

На самом деле, нет. Вмешательство, когда кто-то находится в группе риска, проявляет осторожность. Это прекрасный подарок, кто бы его ни преподнес.

Или как это упаковано.

Возможно, вы слышали о лидере по имени Пол О'Нил. Еще в 80-х годах он был назначен генеральным директором крупной промышленной компании Alcoa Aluminium. Мой коллега знал его задолго до того, как он получил большую работу в Alcoa: работал на него в другом бизнесе. Его мнение: О'Нил был хорошим парнем, но не великим лидером.

И совершенно не очень хорош в управлении показателями безопасности.

Если вы хотели вернуться домой живым и здоровым в конце дня, в те дни Alcoa была не тем местом, где вы хотели бы работать. Конечно, их руководители думали иначе: «Мы находимся в верхней трети отраслей промышленности США по безопасности». Если перевести числа в людей, это означало, что каждый год изрядное количество людей уходило домой с серьезными травмами.

Вам не нужно представлять себе «встречу и приветствие» между новым генеральным директором и инвестиционными аналитиками. Чарльз Дахигг подробно описывает это в своей книге «Сила привычки»:

«Он выглядел достойно, солидно, уверенно. Затем он открыл рот: «Я хочу поговорить о безопасности рабочих».

Первые слова недавно назначенного генерального директора были об управлении безопасностью?

В конце концов кто-то спросил его о запасах… другой спросил о коэффициенте капитала.

«Не уверен, что вы меня слышали. Если вы хотите понять, как обстоят дела у Alcoa, вам нужно взглянуть на наши показатели безопасности на рабочем месте. Если мы снизим уровень травматизма, это произойдет не из-за поддержки или чуши, которую иногда слышат от других генеральных директоров ».

Черлидинг или чушь, исходящая от какого-то генерального директора, а?

Если бы в зале был я, я бы встал и подбодрился. И затоптали инвестиционное сообщество, считавшее иначе: продавать, продавать, продавать! Шоу правит какой-то идиот. Если бы вы последовали их совету и продали свои акции, вы бы упустили большой шанс. В течение года прибыль выросла до рекордного уровня. За время его пребывания в должности цена акций Alcoa выросла в пять раз. И все это за счет управления показателями безопасности.

Это настоящий подарок владельцам.

Что касается безопасности рабочих, то через тринадцать лет после прихода к власти в Alcoa, когда Пол О'Нил ушел на пенсию, уровень травматизма в компании Alcoa составил одну десятую от того, что было в его первый день.

Нетрудно понять, кому это было выгодно.

……

Через четыре месяца после начала работы на одном из своих заводов восемнадцатилетний служащий с трехмесячным опытом работы в ночную смену (подождите, двумя десятилетиями ранее этим парнем мог быть я!) иди домой вообще.

Смерть на рабочем месте.

После того, как он был проинформирован о результатах расследования, г-н О'Нил сообщил своей руководящей команде - вы знаете, президенты отделов и старшие вице-президенты, вероятно, все сидели в своих любимых креслах за большим, блестящим столом из красного дерева в зале заседаний в штаб-квартире World HQ - «Мы убили его».

Это были его точные слова, когда он рассказывал об этом событии в речи, которую произнес много лет спустя.

 «Мне действительно не нравилось это говорить. И они ненавидели, когда я это говорил… Это был действительно важный урок. Потому что до этого момента у людей на глаза навернулись слезы из-за такого рода событий, и они думали, что это все, что им действительно нужно было сделать.

Одной заботы недостаточно. Одной заботы недостаточно ».

Вот и все, что вам нужно для упаковки подарков. Или рассказывать людям, что вам не все равно.

……

Дахигг посвятил целую главу навязчивому вниманию О'Нила к управлению показателями безопасности полетов: «Краеугольные привычки, или баллада о Поле О'Нилле». Если вы заинтересованы в изменении культуры, в этой главе предлагается очень мощное, но потрясающе простое средство. для достижения этой амбициозной цели.

Конечно, простое и легкое - это не одно и то же.

Если бы этот процесс «краеугольной привычки» был легким, каждый лидер на планете давно бы освоил его выполнение. Проблема в том, что сначала вы должны выбрать правильную привычку; тогда вы должны точно выяснить, как сделать это привычкой последователей. Множество последователей, не все из которых считают вас гением.

Отвечая на вопрос, почему он выбрал безопасность в качестве своего основного и особого внимания в качестве нового генерального директора, десятилетия спустя О'Нил объяснил:

«Я перешел к основам. Каждый заслуживает уходить с работы по прибытии, верно? Вы не должны бояться того, что кормление семьи убьет вас. Вот на чем я решил сосредоточиться: на привычках безопасности каждого ».

В практике лидерства это называется перспективой. Перспектива - это подарок, который каждый лидер может и должен сделать себе.

Некоторые делают. Многие этого не делают.

……

Что же касается того, как именно выглядела эта новая привычка к краеугольным камням в нижнем звене подчинения, то О'Нил предложил этот пример. Привлечение руководителя. Вероятно, тот же парень, который был доволен тем, как обстоят дела - до того, как появился О'Нил и начал зацикливаться на безопасности.

«Руководитель ... остановился на раскопках на улице возле своего дома, потому что у них не было траншейной коробки, и прочитал всем лекцию о важности надлежащих процедур. Это были выходные, и он остановил свою машину с детьми на заднем сиденье, чтобы прочесть лекцию городских рабочих о безопасности траншей.

Это неестественно, но в этом суть. Сейчас мы делаем это, даже не задумываясь ».

«Делать что-то, не думая об этом» - это простое определение привычки. Привычки людей, работающих в организации, - это культура организации.

Пол О'Нил, возможно, начинал не как великий руководитель службы безопасности. Но он все же решил возглавить безопасность. Учитывая то, чего он добился, он, должно быть, стал чертовски хорошим в этом.

Это не то, как вы начинаете; это как ты закончишь.

Идеальный подарок

Что касается этого идеального подарка для каждого из ваших последователей, я уверен, что вы уже поняли это. Это дар, который хочет, ценит и ценит каждый последователь на планете, который зарабатывает себе на жизнь: дар возвращаться домой живым и здоровым в конце каждого дня.

Это подарок, который даже не нужно упаковывать в подарочную упаковку.

Но для этого идеального подарка требуется больше, чем просто слова… поддержка. Лидер на самом деле должен что-то делать - на самом деле делать много вещей - чтобы это произошло. То, что не всегда легко сделать; но всегда правильные поступки.

Недостаточно заботы. Одной заботы недостаточно.

Это сезон

Говоря о подарках, от имени всех, кто работает в Balmert Consulting, мы хотели бы поблагодарить - и поблагодарить - за ваш подарок: хорошие клиенты, друзья и образцы для подражания. Спасибо за привилегию и удовольствие знать вас, работать с вами, наблюдать за вами лично и близко и учиться у вас.

Вы наш бизнес.

И, если позаимствовать реплику у покойного партнера Марли и Скруджа, призрака Джейкоба, человечество - это ваше дело.

С праздником наилучшие пожелания,

Пол Балмерт
Декабрь 2017