Le cadeau parfait

En regardant le calendrier, vous avez moins de dix jours de magasinage avant Noël. Vous êtes toujours à la recherche de quelque chose à offrir à tous vos adeptes? Si c'est le cas, j'ai le cadeau parfait.

Vous voyez quelqu'un travailler dur, mais pas en sécurité. C'est quelque chose que chaque leader voit; certains dirigeants plus que d'autres. Devriez-vous dire quelque chose?

Bien sûr, vous devriez. Vous êtes un leader, non? La question la plus utile est: "Que devriez-vous dire?"

J'ai posé cette question à des milliers de dirigeants du monde entier. Je suis sûr que ce n'est pas une grande surprise que j'obtienne beaucoup de réponses différentes. Quant à savoir exactement de quoi il s'agit, il s'agit souvent de quelque chose d'aussi simple que: «Mettez votre EPI» ou «Veuillez tenir la main courante». Parfois, c'est l'intelligent: "Qu'est-ce qui ne va pas avec cette image?"

Ce n'est pas qu'il y ait quelque chose de mal dans aucune de ces réponses, mais si vous avez assisté à l'un de nos cours (ou lu le chapitre de Alive And Well), vous savez qu'il y a une meilleure réponse. Une «meilleure pratique» est ce qu'elle appelle; dans ce cas, la meilleure pratique d'intervention: quelque chose que nous enseignons depuis près de deux décennies.

Quant à l'origine de cette meilleure pratique, la réponse est vous.

Après avoir fréquenté trois générations de dirigeants, y compris certains qui sont vraiment excellents dans la gestion des performances en matière de sécurité, il est étonnamment évident que la manière dont les meilleurs dirigeants abordent ces conversations est différente et meilleure.

Et cette différence fait une différence.

«Les gens ne se soucient pas de ce que vous savez tant qu'ils ne savent pas à quel point vous vous souciez.» Saviez-vous que ce joyau venait tout droit du bureau ovale? À l'époque où son résident s'appelait Roosevelt. Teddy Roosevelt: le même type qui a conseillé: "Parlez doucement et portez un gros bâton."

Certains dirigeants veulent appliquer les conseils sur la bienveillance lorsqu'ils interviennent: «Tout d'abord, lorsque vous voyez quelqu'un travailler de manière dangereuse, vous devez dire quelque chose de positif. Sinon, ils ne penseront pas que vous vous en souciez.

Vraiment? Donc, si l'intervention n'est pas emballée avec un compliment, l'adepte pensera que le leader s'en fiche. De même, dire quelque chose de gentil montre à quel point un leader se soucie.

Pas vraiment. Intervenir lorsqu'une personne à risque fait preuve de prudence. C'est un cadeau merveilleux, peu importe qui le donne.

Ou comment c'est emballé.

Vous avez peut-être entendu parler d'un chef du nom de Paul O'Neill. Dans les années 80, il a été nommé PDG d'une grande entreprise industrielle, Alcoa Aluminium. Un de mes collègues le connaissait bien avant de décrocher le gros poste chez Alcoa: il travaillait pour lui dans une autre entreprise. Son opinion: O'Neill était un bon gars, mais pas un grand leader.

Et absolument pas génial pour gérer les performances de sécurité.

Si vous vouliez rentrer chez vous, vivant et en bonne santé à la fin de la journée, à l'époque, Alcoa n'était pas le genre d'endroit où vous vouliez travailler. Bien sûr, leurs dirigeants pensaient autrement: «Nous sommes dans le premier tiers des industries américaines en matière de sécurité.» Traduire les chiffres en personnes, cela signifiait que chaque année, un bon nombre de personnes rentraient chez elles - gravement blessées.

Vous n'avez pas à imaginer la «rencontre» entre ce nouveau PDG et les analystes en placement. Il est détaillé par Charles Duhigg dans son livre, The Power Of Habit:

«Il avait l'air digne, solide, confiant. Puis il ouvrit la bouche: «Je veux parler de la sécurité des travailleurs.»

Les premiers mots du nouveau PDG concernaient la gestion des performances en matière de sécurité?

Finalement, quelqu'un l'a interrogé sur les stocks… un autre a posé des questions sur les ratios de capital.

«Je ne suis pas certain que vous m'ayez entendu. Si vous voulez comprendre les performances d'Alcoa, vous devez consulter nos chiffres sur la sécurité au travail. Si nous réduisons nos taux de blessures, ce ne sera pas à cause des pom-pom girls ou des absurdités que vous entendez parfois d'autres PDG. »

Cheerleading ou absurdité venant d'un PDG, hein?

Si c'était moi dans le public, je me serais levé et acclamé. Et piétiné la communauté des investisseurs, qui pensait autrement: vendre, vendre, vendre! Un idiot dirige le spectacle. Si vous aviez suivi leurs conseils, vendu votre stock, vous auriez manqué beaucoup de temps. En un an, les bénéfices ont atteint un niveau record. Au cours de son mandat, le cours de l'action d'Alcoa s'est apprécié par cinq. Le tout en se concentrant sur la gestion des performances de sécurité.

C'est un sacré cadeau pour les propriétaires.

En ce qui concerne la sécurité des travailleurs, treize ans après avoir pris les rênes d'Alcoa, lorsque Paul O'Neill a pris sa retraite, le taux de blessures d'Alcoa à l'échelle de l'entreprise était un dixième de ce qu'il était lors de son premier jour.

Il n'est pas difficile de savoir qui en a profité.

……

Quatre mois après le début de son mandat, dans l'une de ses usines, un employé de 18 ans, avec les trois mois d'expérience, travaillant le quart de nuit (Attendez une minute: deux décennies plus tôt, ce type aurait pu être moi!) rentrer à la maison du tout.

Un décès au travail.

Après avoir été informé des conclusions de l'enquête, M. O'Neill a dit à son équipe de direction - vous savez, les présidents de division et les vice-présidents principaux, probablement tous assis dans leurs chaises préférées autour de cette grande table en acajou brillant dans la salle du conseil d'administration du siège mondial. - «Nous l'avons tué.»

C'étaient ses mots exacts, comme il a fait son récit de l'événement, dans un discours qu'il a prononcé des années plus tard.

 «Je n'aimais vraiment pas dire ça. Et ils détestaient que je dise ça… C'était une leçon vraiment importante. Parce que jusque-là, les gens avaient les larmes aux yeux à propos de ce genre d'événement, et ils pensaient que c'était tout ce qu'ils avaient vraiment à faire.

Prendre soin ne suffit pas. Prendre soin ne suffit pas. »

Voilà pour l'emballage cadeau le message de sécurité. Ou dire aux gens que vous vous souciez.

……

Duhigg a consacré un chapitre entier à l'accent obsessionnel d'O'Neill sur la gestion des performances en matière de sécurité: «Keystone Habits, Or The Ballad Of Paul O'Neill» pour atteindre cet objectif ambitieux.

Bien sûr, simple et facile ne sont pas la même chose.

Si ce processus d '«habitude clé de voûte» était facile, chaque dirigeant de la planète en aurait depuis longtemps maîtrisé son exécution. Le problème est que vous devez d'abord choisir la bonne habitude; alors vous devez comprendre exactement comment en faire une habitude pratiquée par les adeptes. Beaucoup d'adeptes, qui ne pensent pas tous que vous êtes un génie.

Lorsqu'on lui a demandé pourquoi il avait choisi la sécurité comme objectif principal et spécifique en tant que nouveau PDG, des décennies plus tard, O'Neill a expliqué:

«Je suis allé à l'essentiel. Tout le monde mérite de quitter le travail à son arrivée, non? Vous ne devriez pas avoir peur que nourrir votre famille vous tue. C'est ce sur quoi j'ai décidé de me concentrer: les habitudes de sécurité de chacun.

Dans la pratique du leadership, cela s'appelle la perspective. La perspective est un cadeau que chaque dirigeant peut - et devrait - se faire.

Certains le font. Beaucoup ne le font pas.

……

Quant à savoir exactement à quoi ressemblait cette nouvelle habitude clé de voûte, dans la chaîne de commandement, O'Neill a offert cet exemple. Impliquer un cadre. Probablement le même type qui était satisfait de la façon dont les choses se passaient - avant qu'O'Neill ne se présente et ne commence à être obsédé par la sécurité.

«Un cadre… s'est arrêté à une fouille de rue près de chez lui parce qu'ils n'avaient pas de tranchée et a donné à tout le monde une conférence sur l'importance des procédures appropriées. C'était le week-end, et il a arrêté sa voiture, avec ses enfants à l'arrière, pour faire un discours aux employés de la ville sur la sécurité des tranchées.

Ce n'est pas naturel, mais c'est le but. Nous faisons ce truc sans y penser maintenant.

«Faire des choses sans y penser» est la simple définition de l'habitude. Les habitudes des personnes travaillant dans une organisation sont la culture de l'organisation.

Paul O'Neill n'a peut-être pas commencé comme un grand leader de la sécurité. Mais il a décidé de diriger la sécurité. Compte tenu de ce qu'il a accompli, il a dû devenir sacrément bon dans ce domaine.

Ce n'est pas comme ça que vous commencez; c'est comme ça que tu finis.

Le cadeau parfait

Quant à ce cadeau parfait pour chacun de vos abonnés, je suis sûr que vous l'avez compris. C'est le cadeau que chaque adepte de la planète qui travaille pour gagner sa vie veut, apprécie et valorise: le cadeau de rentrer à la maison, bien vivant à la fin de chaque journée.

C'est un cadeau qui n'a même pas besoin d'être emballé.

Mais ce cadeau parfait nécessite plus que des mots …… cheerleading. Un leader doit en fait faire quelque chose - faire beaucoup de choses - pour y arriver. Des choses qui ne sont pas toujours faciles à faire; mais toujours les bonnes choses à faire.

Prendre soin ne suffit pas. Prendre soin ne suffit pas.

C'est la saison

Pendant que nous parlons de cadeaux, au nom de nous tous dans le cabinet Balmert Consulting, nous tenons à remercier - et à remercier - pour le cadeau que vous faites: bons clients, amis et modèles. Merci pour le privilège et le plaisir de vous connaître, de travailler avec vous, de vous regarder, de près et de manière personnelle, et d'apprendre de vous.

Vous êtes notre affaire.

Et, pour emprunter une réplique au partenaire décédé de Marley et Scrooge, le fantôme de Jacob, l'humanité est votre affaire.

Meilleurs voeux pour les vacances,

Paul Balmert
Décembre 2017