Ваша культура безопасности

Спросите в тренировочном зале, заполненном руководителями передовой, какие у них самые серьезные проблемы с безопасностью, иногда они включают в список «Культуру». «Мы ведем тяжелую борьбу, пытаясь заставить наших людей…. (заполните бланк: сообщайте о промахах, сбавьте скорость, меньше рискуйте). Здесь не такая культура ».

Я уверен, что вы вполне можете заполнить этот пробел - для вашего наряда.

Эта разница - иногда и все время - во многом объясняется перспективой. Со стороны штаб-квартиры культура выглядит как лес: это не то, что делают один или двое, а то, что должны делать сотни и тысячи. С позиции начальника передовой каждый день они смотрят в глаза примерно двадцати секвойям, которых они изо всех сил пытаются заставить делать правильные вещи.

Особенно, когда их руководитель находится вне офиса, посещая семинар по лидерству в области безопасности.

Как бы то ни было, культура - это одна из проблем безопасности, для которой точка зрения передового лидера является более полезной - и правильной. И тот, для которого вид сверху часто бывает ошибочным - в очень значительной степени.

Хотите доказательства?

Вам следует. Читайте дальше: культура - это немаловажное дело.

«Культура съела нашу корпоративную репутацию»

Именно эти слова и послужили заголовком статьи о культуре Лу Герстнера, написанной для Wall Street Journal. Когда дело доходит до опыта и авторитета, у г-на Герстнера есть и то, и другое: он работал генеральным директором RJR Nabisco и IBM, выполняя потрясающую работу, управляя компанией по производству файлов cookie и компьютерной компанией. Парень справится!

Г-н Герстнер взял ручку в руку (скорее, положил пальцы на клавиатуру. Он работал в IBM более десяти лет), чтобы выразить возражение против того, что некий будущий генеральный директор розничного банка сказал о громкий провал в рейтинге его банка в прошлом году:

«Описывая причину недавнего краха в сфере розничного банковского обслуживания, генеральный директор сказал, что сотрудники не уважают культуру банка. Они не сделали того, о чем мы просили, а именно «поставить клиента на первое место» ».

Герстнер продолжил: «Я не впервые вижу, как руководители корпораций винят изъян в« культуре »за серьезные недостатки в работе своей компании».

Подумайте об этом: вот один известный бывший генеральный директор кричит другому (в то время нынешнему) генеральному директору за то, что тот бросил своих сотрудников под автобус. За то, что не «почитает культуру». В Wall Street Journal не меньше. Проклятье возле боевых слов.

Я думаю о том, чтобы пригласить каждого стать приглашенным редактором будущего выпуска MSP News, посвященного корпоративной культуре и БЕЗОПАСНОСТИ. Если они согласятся, для меня самой сложной задачей безопасности будет убедиться, что никто не пострадает.

Но сначала им придется договориться об общем - и здравом смысле - определении культуры. Судя по тому, что я читал, они не на одной странице. Даже не близко.

Культура?

В этом углу: генеральный директор банка, который считает, что пять тысяч банковских служащих «не уважают» культуру его банка, которая отражена в его заявлении о корпоративных ценностях. В другом углу: бывший генеральный директор компании Computer and Cookie Company, который пишет, если вы хотите понять настоящую культуру, «не смотрите на ценностное заявление в руководстве для нового сотрудника».

Слова, слова, слова. Уже достаточно.

Поскольку это относится к культуре с этого момента, давайте воспользуемся этим простым определением: «Культура - это то, как здесь действительно обстоят дела». Не благодари меня за это: это определение дано Ноэлем Тихи. Что касается культуры, Ноэль знает культуру.

Вы тоже. Так делает каждый лидер линии фронта. Так и есть на самом деле. В реальном мире. Где ты работаешь. Культура - это не слова на плакате на стене. В большинстве случаев культура совсем не такая, какой ее хотят видеть высшие руководители… или даже думать, что она может быть такой.

Но это реально. И действительно важно. И часто это настоящая проблема для тех, кто непосредственно отвечает за выполнение работы. Сделано безопасно.

Не говоря уже о тех, кто наверху, которые могут быть шокированы - или даже уволены, как в конечном итоге был генеральный директор розничного банка, - за то, какой на самом деле была культура в его компании. Эти пять тысяч его последователей не преминули «чтить культуру». Они были культурой.

Doh.

Реальность есть реальность

Все так просто. Культура - это то, что есть на самом деле. Если вы хотите узнать культуру, все, что вам нужно, - это искать ее. Не беспокойтесь о выбросах: что делают лучшие и худшие. Посмотрите, что делают почти все. О важных вещах, для вас и для вашей безопасности. Большинство людей сообщают о промахах? Сматывать шланги? Убрать вещи? Держитесь за поручни? Тщательно заполнять контрольные списки? Честно следите за процессом JSA? Приходить на встречи вовремя? Обратите внимание на собраниях по технике безопасности?

Это ваши «культурные измерения» - фантазия о коллективном поведении по определенному вопросу. Соберите данные, посмотрите на них честно, и вы уже на пути к познанию своей культуры. Вам может понравиться то, что вы видите; Вы не могли бы. Но что есть, то есть.

Это не ракетостроение. Это общественные науки.

Культура: вызов!

Когда руководитель говорит: «Я борюсь с культурой», он почти всегда прав. Это как плыть против течения: борьба с течением требует огромных затрат энергии, чтобы просто оставаться на месте, не говоря уже о продвижении вверх по течению.

С другой стороны, когда руководитель говорит: «Нам нужно создать культуру, в которой…». они почти всегда ошибаются. Потому что культура уже ЕСТЬ. Но, вероятно, им нужна не та культура.

Таким образом, работа, стоящая перед руководителем, состоит в том, чтобы ИЗМЕНИТЬ культуру. Тяжелая работа, поскольку требует гораздо больше энергии, чем они думают; часто гораздо больше, чем они готовы вложить. Во-первых, требуется энергия, чтобы разрушить существующую культуру: добиться успеха в том, чтобы заставить большинство людей «перестать делать это» или «перестать делать это таким образом».

Но подождите: это еще не все. Затем они должны вложить еще больше энергии в повторную сборку этих фрагментов, формируя из них коллективное поведение, которое они хотят иметь - в своей одежде, большинством людей, работающих на их снаряжение.

В конце концов, это их наряд.

В противном случае мощный поток культуры унесет их одежду туда, куда она - культура - хочет идти. Сам по себе.

Который может быть «на камнях». Ты не хочешь туда идти.

Теперь вы правильно понимаете проблему культуры. И, наверное, тоже болит голова.

Пол Балмерт
Сентябрь 2017 г.