Самая большая ошибка № 1

Управление показателями безопасности - отправка всех в безопасное место в конце дня - по сути, игра в исполнение. Независимо от того, насколько хорош план игры - политики, процедуры и программы - когда дело доходит до обеспечения безопасности в нижней строке, игра выиграна или проиграна на поле.

Если исполнение - это разница, которая имеет значение, кто управляет исполнением?

В фильме «Чикаго» есть песня о практически невидимом персонаже: «Mr. Целлофан », где говорится:« Вы можете пройти мимо меня, видеть меня насквозь и даже не замечать меня ». Практически в каждой операции вы найдете целый уровень «Мистер. Cellophanes », и настоящая история состоит в том, что это люди, которые действительно несут ответственность за управление исполнением. Показатели безопасности организации во многом определяются тем, насколько хорошо они выполняют свои обязанности.

Организационная пирамида

Сорок пять веков назад на Фаросе древнего Египта был построен один из величайших строек в истории - пирамиды. Мы подозреваем, что те, кто работал над проектом, сразу же оказали услугу, назвав в их честь иерархию организации. Так родилась пирамида организаций.

Вы знаете теорию: чем выше вы поднимаетесь по пирамиде, тем важнее менеджер. На вершине стоит самый важный менеджер в компании. Работа остальной части предприятия - просто выполнять цели, поставленные лидером.

Каждый, кто когда-либо работал в организации, знает, что во всем этом есть доля правды. Но есть другой способ подумать о важности иерархии руководителей. Он начинается с рассмотрения того, где создается экономическая стоимость предприятия. В конце концов, в теории фирмы причина, по которой предприятие существует, заключается в создании экономической стоимости в интересах владельцев.

В этом смысле любой бизнес можно рассматривать как печатный станок, предназначенный для печати денег для владельцев. Каждый хороший владелец бизнеса точно знает, где находится печатный станок для бизнеса. В фармацевтическом бизнесе печатный станок - это исследовательская лаборатория: разработайте блокбастер нового лекарства, и компания будет процветать. В бизнесе спортивной обуви большую часть ценности создают дизайнеры: подходящие модные кроссовки будут распроданы с полок.

А промышленность? В промышленном бизнесе легко найти печатный станок: все, что вам нужно сделать, это посмотреть в процессе работы. Это потому, что промышленность определяется производством «вещей», будь то сталь, автомобили или клапаны.

Конечно, есть много других факторов, но способность производить продукты эффективно и результативно во многом определяет финансовый успех бизнеса. Стоимость создается только тогда, когда производятся продукты. Перестаньте производить продукт и нет дохода; без наличных - финансовый кризис. Это так просто.

Для промышленных предприятий, оказывающих услуги, таких как покраска, пескоструйная очистка, очистка, ремонт, процесс создания стоимости в основном тот же, что и определяется при оказании услуги: строятся строительные леса; сталь взорвана; краска нанесена.

Но мы все это знаем.

Вернемся к логике организационной пирамиды в бизнесе промышленных или промышленных услуг, и станет очевидным, что уровень создания ценности предприятия находится не наверху, а прямо внизу. Те строительные блоки, которые составляют основу предприятия, - это люди, управляющие печатным станком и определяющие судьбу всех остальных.

Настоящие владельцы бизнеса - обычно акционеры - получают это. Когда публично торгуемый промышленный объект терпит серьезный перерыв в производстве, цена акций обычно падает в следующую торговую сессию; когда компания по разведке и добыче энергии успешно вводит в эксплуатацию новую крупную скважину, цена акций увеличивается. Для сравнения, объявите о реорганизации бизнеса, и рынок обычно подождет и увидит реальный эффект.

Теперь, когда мы понимаем, что основа организации создает ценность, мы можем понять, что роль всех остальных в промышленной организации должна заключаться в том, чтобы помочь в этом. Совершенно логично, но гуру качества Филлип Кросби однажды заметил: «Я проработал десять лет, прежде чем узнал, что менеджмент должен был помочь мне».

Из всех уровней управления, стоящих выше тех, кто создает ценности, кто, по вашему мнению, лучше всех может оказать помощь - во всем, от производства и качества до безопасной работы? Это начальник передовой.

AKA, мистер Целлофан.

Управление безопасностью и роль непосредственного руководителя

Рассмотрим ключевую роль, которую играют непосредственные руководители в рабочих процессах, которые во многом определяют, кто вернется домой в безопасности. Передовой супервайзер - это член руководства, который с наибольшей вероятностью:

• Устанавливайте и сообщайте стандарты работы
• Научите правильно выполнять работу
• Определите, кто имеет квалификацию для выполнения работы
• Наблюдайте за сотрудниками в действии
• Предоставлять отзывы о производительности - положительные и корректирующие
• Разверните политику и процедуры безопасности
• Управляйте предложениями по безопасности
• Проводите встречи по безопасности
• Справляйтесь с травмами и опасностями

Если правильно применить эти методы управления, то в подавляющем большинстве случаев будет больше работать безопасно.

Сложите их все, и в результате вы получите хорошее старомодное исполнение. Реальная история заключается в том, что непосредственные руководители имеют больший контроль и влияние на исполнение, чем любой другой уровень управления на предприятии. Когда они хорошо выполняют свою работу, команда работает безопасно.

Что нам не хватало?

Почему так много из нас не смогли оценить критическую роль руководителя в определении исполнения? Казалось, что всякий раз, когда нас не устраивали показатели безопасности, последнее, о чем мы когда-либо думали, - это как лучше управлять выполнением. Нам никогда не приходило в голову спросить руководителей, что они видят «на поле». Вместо этого мы, менеджеры, выясняли бы проблему, а затем развертывали рекламную кампанию, писали письма, вызывали тайм-аут в целях безопасности или арестовывали нескольких обычных подозреваемых.

Хуже того, мы часто делаем все возможное, чтобы подорвать или устранить роль руководителя. Во имя редизайна высокопроизводительной работы многие из нас полностью свернули работу. Иногда это срабатывало, а иногда мы восстанавливали эту должность после ухудшения работы. Самым первым шагом в некоторых процессах наблюдения за безопасностью со стороны сверстников является приглашение непосредственного руководителя из процесса - только затем, чтобы пожаловаться на необходимость лидерства. Высшее руководство встречалось с теми, кто выполнял работу, которые часто ругали своих непосредственных руководителей.

Все это время мы жаловались на то, насколько слабыми были наши передовые супервайзеры!

Мистера Целлофана больше нет!

Каждый раз, когда проводится опрос людей, выполняющих работу, угадайте, какой уровень управления они всегда получают как «наиболее доверенные»? Мы никогда не занимаем среднего или высшего звена. В течение более чем пятидесяти лет в опросах, проводимых по всему миру, непосредственные руководители неизменно признавались членами руководства, которому доверяют больше всего.

Оглядываясь назад, можно сказать, что самая большая ошибка, которую мы совершили при управлении показателями безопасности, началась, когда мы упустили из виду простые достоинства исполнения при определении результатов безопасности. Мы допустили ошибку, не сумев в полной мере воспользоваться той мощной ролью, которую непосредственные руководители могли бы сыграть в управлении исполнением.

Что мы должны были сделать, так это оказать им всю помощь, необходимую для выполнения нашего плана игры в целях безопасности. Если бы мы обратили внимание на совет Кросби о роли руководства в помощи другим, мы бы потратили больше усилий на управление показателями безопасности полетов, развивая лидерские качества непосредственных руководителей; оказывая им необходимую поддержку и уделяя особое внимание их успеху. Если бы мы это сделали, у нас был бы еще больший успех в управлении показателями безопасности - и, вероятно, мы потратили бы намного меньше усилий на этот процесс.

Руководители передовой линии имеют наибольший контроль и влияние на исполнение. То, что мое поколение менеджеров было так склонно упускать, это САМАЯ большая ошибка, которую мы сделали, управляя показателями безопасности.

Супервайзеры первой линии управляют исполнением, а исполнение определяет успех. Сделайте это правильно, организация победит, и люди вернутся домой в безопасности.