Самая большая ошибка № 9

Составьте краткий список тех, кто оказал наибольшее влияние на ведение бизнеса в 20 веке, и имя Питер Друкер обязательно появится. Как учитель, писатель и консультант, Друкер оказал огромное влияние на тех из нас, кто работал менеджерами в промышленности последние пятьдесят лет. Нас учили его методам на бизнес-курсах, и наши компании широко использовали его концепции в ведении бизнеса.

Итак, если Друкер обнаружил, что задавать вопросы так эффективно, почему так много менеджеров так мало используют вопрос как инструмент управления? Что делает их такими сильными в задании вопросов?

Хорошие вопросы, заслуживающие хороших ответов.

Хорошие вопросы могут сделать тяжелую работу для менеджеров. Вопрос начинается с разговора с кем-то другим. Для всех сложных теорий, которые были предложены об искусстве межличностного общения, разве общение не сводится в основном к тому, что кто-то говорит, а другие слушают, что говорится?

Итак, когда менеджер задает вопрос, и люди начинают отвечать, он получает информацию о том, что происходит и о чем думают люди. Какой менеджер не выиграет от этого?

Вопросы занимают людей. Трудно услышать вопрос и не подумать о нем. Спросите себя: «Как вы думаете, что стало причиной крушения космического корабля« Колумбия »?» и вы начнете думать о пенопласте, высоких скоростях, тепле при входе в атмосферу и гибели членов экипажа.

Точно то же самое происходит, когда вы задаете кому-то вопрос. Даже в тех случаях, когда они не отвечают, вы можете поспорить, что они думают над вашим вопросом. Что также означает, что они обращают внимание.

Вопросы могут формировать повестку дня. Кто в нашем поколении может забыть знаменитый вопрос «Что он знал и когда он это знал?» Эти вопросы в конечном итоге сбили президента. Шесть лет спустя вопрос: «Вам сейчас лучше, чем четыре года назад?» привело к избранию другого президента.

Любой менеджер, который хочет продвигать дело, например распознавать опасности, преуспел бы, если бы хорошо использовал ту же технику, возможно, спросив людей, выполняющих работу: «Какие виды опасностей, над которыми вы работаете, могут причинить вам вред?»

Итак, если вопросы предлагают менеджерам так много преимуществ, почему они не используются чаще?

Как мы убедились на первых страницах нашей карьеры, менеджеры с гораздо большей вероятностью дадут ответы, чем зададут вопросы. Вот один прекрасный - и трагический - пример. Генеральный директор компании выслушивает подробности гибели очень опытного сотрудника. Несчастный случай произошел в значительной степени из-за несоблюдения сотрудником необходимых мер безопасности. Комментарий генерального директора после того, как он услышал историю: «Если бы процедуры были соблюдены, этого бы никогда не произошло».

Правда. Но насколько полезным было это заявление?

Напоминание о том, что соблюдение правил техники безопасности может предотвратить травмы, никогда не плохо. Мы подозреваем, что процедуры были написаны в первую очередь. Разве этому генеральному директору не было бы лучше задать вопрос: «Что заставило бы старшего сотрудника, знающего правила, пойти по короткому пути, который будет стоить ему жизни?» Если бы он задал этот вопрос и получил бы настоящий ответ, он был бы шокирован.

Но он не задавал этого вопроса. Вместо этого он сделал именно то, что большинство из нас, менеджеров, делает в ситуациях, когда мы ищем объяснение: мы даем ответ; оставить комментарий; выскажи свое мнение. Почему мы так склонны к этому?

Ответ вполне может заключаться в навыках, которые в первую очередь помогли нам стать менеджером. В школе нас награждали за то, что мы знали ответ. Когда мы только начинали свою карьеру, нас признавали за то, что мы знали. Наш управленческий потенциал был признан в значительной степени потому, что мы не сидели в классе медленно обучающихся.

В совокупности менеджеры - яркие люди, стремящиеся к успеху. Признание за знание правильного ответа - важная часть того, что движет нами на протяжении всей нашей жизни. У нас есть привычка знать ответ.

Наши знания могут быть нашей величайшей силой, но они также могут быть нашим падением. Знать неправильный ответ хуже, чем ничего не знать. Многие из проблем, которые мы должны решить в бизнесе - например, связанные с человеческим поведением и динамикой рынка, - не имеют «правильных ответов». Решение сложной проблемы безопасности, например, почему люди не соблюдают правила техники безопасности, не является оценочным тестом. Вы не найдете правильного ответа на странице 47 в своем учебнике.

Решение сложных проблем требует хорошего мышления. Задавать хорошие вопросы - неотъемлемая часть хорошего мышления. Лучшие менеджеры задают лучшие вопросы.

Хорошая новость заключается в том, что научиться задавать хорошие вопросы не так уж и сложно, и с ними легко справиться. На самом деле это просто случай формирования новой привычки: начинать предложения такими словами, как «кто, что, когда, где, почему и как» и завершать предложение вопросительным знаком.

Вот один пример. «Сколько предложений в этой статье заканчивается вопросительным знаком?»

Не делайте ошибку, думая, что вы должны знать все ответы только потому, что вы менеджер. Ни один менеджер никогда этого не делает. Наше нежелание признавать то, чего мы не знаем, и задавать хорошие вопросы - одна из самых больших ошибок, которые мы совершаем.