Os críticos falam

Como você provavelmente sabe, há quase um quarto de século ensinamos líderes do mundo todo a liderar e gerenciar o desempenho em segurança. O que você talvez não saiba é que, por quase esse tempo, também ensinamos nossos liderados a reconhecer o que pode prejudicá-los. 

Reconhecimento de perigos, com outro nome. 

Tudo começou com um dos nossos primeiros clientes, que nos retornou após uma aula de liderança em segurança: "Vocês fizeram um ótimo trabalho motivando nossos líderes. Agora eles estão todos animados e tropeçando nos perigos. Podem nos ajudar?"

Os perigos são o alfa e o ômega da segurança industrial. Se não fossem os perigos, não haveria necessidade de segurança. Assim, todos poderiam dedicar toda a sua atenção à fabricação do produto, à prestação do serviço e à satisfação de clientes e proprietários. Uma boa ideia, mas os perigos são inevitáveis e, quando alguém se machuca, sempre há um perigo a ser encontrado.

Nossa ajuda vem em um curso chamado Reconhecendo o que pode doer Nos. Aquela palavrinha no final – Nos – assume grande importância no processo.

Independentemente do público, nossa abordagem para ensinar qualquer coisa a qualquer pessoa é fundamentalmente a mesma: ferramentas práticas, o Método Socrático, estudos de caso e exercícios práticos. Se alguém não entende o que está fazendo e não consegue fazê-lo no espaço seguro de uma sala de aula, boa sorte no mundo real das operações.

Aliás, você acabou de ler o padrão pelo qual julgar qualquer curso de treinamento.

Gosto de pensar nos participantes das aulas como alunos: alguém com um interesse sério por um assunto. Para qualquer pessoa que trabalhe para sobreviver – não importa o que faça para ganhar a vida – não há assunto mais importante para se interessar seriamente do que aquilo que pode prejudicá-la. Se você duvida disso, pergunte a alguém cuja vida foi alterada por um acidente de trabalho. Ela explicará tudo o que você precisa entender.

Esse é o caso da segurança.

Compare uma sala de aula cheia de líderes aprendendo a gerenciar o desempenho em segurança com uma sala cheia de seguidores aprendendo a reconhecer o que pode prejudicá-los; os elementos comuns são óbvios. Uma coisa será notavelmente diferente, e não é o que você imagina. Inicialmente, todos que comparecem ao treinamento de segurança são céticos; quem poderia culpá-los? É um treinamento classe; o assunto é segurança; você sabe soletrar "chato"? O que importa é entender o que acontece em seguida.

Embora líderes e seus seguidores se beneficiem do aprendizado, os líderes, na verdade, querem ajuda. Os seguidores geralmente pensam: "Sei perfeitamente como reconhecer o que pode prejudicar". mim. Todos os outros é que não têm noção.

E isso não é meu problema."

Esse é um grande problema. Se você é o líder deles, o problema é seu.

Os críticos criticam

Leia os relatórios de lesões; é compreensível que um líder conclua: "Meus seguidores precisam de ajuda para reconhecer o que pode prejudicá-los". O dano veio de um perigo; o dano não foi intencional; a falta de reconhecimento tinha que ser parte do problema. Uma conclusão razoável, mas que levanta a questão sobre o que realmente significa reconhecer um perigo: nunca o previu – ou algo mais?

Nosso curso não é teórico. Ensinamos reconhecimento de riscos usando dezenas de casos reais, muitos deles extraídos da operação do cliente. Se você assistiu a centenas de aulas de reconhecimento de riscos que ministramos, perceberá que não há problema em reconhecer riscos. 

Exatamente o oposto: coletivamente, uma turma de seguidores mostrará que são gênios na identificação de perigos. Não importa se eles estão observando os perigos familiares encontrados em suas operações ou aqueles totalmente desconhecidos que trazemos como exercícios práticos. O poder da observação em grupo é impressionante; num piscar de olhos, eles começarão a apontar os menores perigos e falhas – simplesmente olhando para uma imagem. 

Os alunos nem precisam ser solicitados; coloquem uma foto e saiam da frente. É a coisa mais fácil que já ensinei. Eles verão coisas que não são visíveis a olho nu, como frustração, pressa e a pressão vinda do chefe. 

A parte difícil é fazer com que os seguidores sejam gentis com os outros: "Lembre-se de que se trata de alguém tentando fazer o trabalho sem se machucar. Por favor, não o descreva como um idiota sem noção."

Ou pior.

Resumindo: se você definir operacionalmente o reconhecimento como "apontar o perigo" – geralmente feito por meio de apontar o dedo – a capacidade de reconhecer não é o problema. Mas não pense que não há problema ou que o treinamento não é necessário como parte da solução.

Reconhecendo Definido 

Quando um seguidor pensa: "Sei perfeitamente como reconhecer um perigo", ele não está errado. Se o reconhecimento fosse um exercício acadêmico em grupo, realizado no espaço seguro de uma sala de aula, todos estariam na lista do Reitor. Mas, para esta disciplina, o exame final é aplicado no trabalho, na vida real e em tempo real. Portanto, a melhor definição de reconhecimento é "identificar e levar a sério.” 

Esse – e não apontar o dedo – é o objetivo do processo.

O psicólogo Dr. Daniel Kahneman escreveu Pensando rápido e devagar descrevendo experimentos que demonstram como nós, humanos, pensamos sobre as coisas, algo equivalente a perigos. Eu resumiria as 499 páginas do livro dele como "não muito boas".

Somos humanos, não vulcanos. Ao contrário do Sr. Spock, objetividade e lógica não são nosso ponto forte. Se não fosse assim, você não veria coisas como estas nas aulas sobre reconhecimento de perigos:

• O mais vocal dos críticos do comportamento inseguro dos outros faz sua opinião ser ouvida em alto e bom som… enquanto se apoia nas duas pernas do dele cadeira.
• Depois de encontrar inúmeras falhas em meia dúzia de fotos, ao ver um vídeo de alguém tomando um atalho em uma área de construção, abaixando-se sob a fita de precaução e caindo em um poço cheio de um líquido parecido com água, a maioria dos alunos vê isso como "falha em reconhecer o perigo".
• Apesar de todas as críticas, quando entrevistados anonimamente, os colegas são muito pouco propensos a dizer qualquer coisa a alguém que esteja trabalhando em situações de risco.

Se Kahneman estivesse sentado no fundo da sala, ouvindo e vendo isso, ele diria que tudo é tão previsível. Ele comparou esse tipo de coisa a conversas no bebedouro e fofocas. Outra coisa em que somos ótimos.

Eu sei o que você está pensando: me diga algo que eu não saiba.

Desvendando o problema

Aplicando o conselho de Charles Kettering, “Um problema bem definido é um problema meio resolvido”, mudar a dinâmica de como interagimos com perigos que podem nos prejudicar começa com uma melhor compreensão do problema. Dê às pessoas a disciplina de um processo e tempo para observar, os seguidores são ótimos em identificar os perigos outros estão expostos a.

Tome nota da disciplina, do tempo e dos outros. É necessário dizer às pessoas exatamente o que deles O processo é assim. Pergunte a eles como eles observam os perigos, e a resposta será mais ou menos: "Reconhecimento de perigos? Dããã. Olha ao redor, cara." 

Kahneman chama isso de "pensar rápido": fazer algo sem pensar muito. Pensar rápido é algo que normalmente fazemos bem, mas, por definição, é algo que não levamos muito tempo para fazer. 

Para agravar o problema, há a comunicação: "ausente" é um vocabulário comum para se referir a perigos. Portanto, não há lugar melhor para começar o treinamento do que com um entendimento comum de que reconhecimento significa mais do que identificação: um perigo precisa ser levado a sério, não apenas apontado.

Não que não saibamos disso. "É, com certeza é uma cascavel. É melhor tomar cuidado com essa criatura!"

O que ajuda a explicar o vídeo do cara que se abaixa sob a fita de proteção, caminha pela borda do fosso e acaba nadando. Ironicamente, quando os participantes de uma aula de reconhecimento de perigos sugerem que ele não "reconheceu o perigo", é possível que insinuem: "Sim, ele identificou o perigo, mas não o levou a sério. Caso contrário, não teria caído".

Definido e compreendido dessa forma, o reconhecimento de perigos é na verdade um processo de duas partes: identificação e ação correspondente. Na lógica de Spock, é conhecida como "necessário versus suficiente".

Não que esses termos precisem ser ensinados aos seus seguidores, mas o processo de reconhecimento sim.

Veja algo…

Por fim, canalizada positivamente, a inclinação natural que as pessoas têm para serem grandes críticas dos outros é um grande trunfo. Então, deixe os críticos criticarem – em alto e bom som! Quando Kahneman escreveu: "...é muito mais fácil identificar um campo minado quando você vê outros vagando por ele...", duvido que ele tivesse em mente o campo minado dos riscos industriais. Mas você pode – e deve.

Nesse processo, a função do líder é criar uma cultura em que os liderados sintam a obrigação de agir ao identificar um perigo ou uma preocupação significativa. Viram algo? Digam algo; façam algo! Não há favor maior que eles possam fazer a si mesmos e aos seus pares.

Voltando ao ponto de partida. É bem provável que muitos dos casos em que o perigo aparentemente não foi identificado tenham sido, na verdade, casos em que nada foi dito, feito de forma diferente ou o que foi feito não foi nem de longe suficiente. 

Mudar essa dinâmica está na lista das tarefas mais importantes que um líder pode fazer.

Paul Balmert
Maio de 2025