Les critiques parlent

Comme vous le savez probablement, depuis près d'un quart de siècle, nous formons des dirigeants du monde entier à la gestion et à la gestion des performances en matière de sécurité. Ce que vous ignorez peut-être, c'est que depuis presque aussi longtemps, nous apprenons également à nos collaborateurs à identifier les facteurs susceptibles de les nuire. 

Reconnaissance des dangers, sous un autre nom. 

Tout a commencé avec l'un de nos tout premiers clients, qui nous a rappelés après une formation sur le leadership en sécurité : « Vous avez fait un excellent travail de motivation pour nos dirigeants. Maintenant, ils sont motivés et trébuchent sur les dangers. Pouvez-vous nous aider ? »

Les dangers sont l'alpha et l'oméga de la sécurité industrielle. Sans eux, la sécurité n'aurait plus de raison d'être. Chacun pourrait alors se consacrer pleinement à la fabrication du produit, à la prestation du service et à la satisfaction des clients et des propriétaires. C'est une belle idée, mais les dangers sont inévitables, et lorsqu'un blessé survient, il y a toujours un danger.

Notre aide se présente sous la forme d'un cours appelé Reconnaître ce qui peut faire mal Nous. Ce petit mot à la fin – Nous – occupe une place importante dans le processus.

Quel que soit le public, notre approche pédagogique reste fondamentalement la même : outils pratiques, méthode socratique, études de cas et exercices pratiques. Si quelqu'un ne comprend pas ce qu'il fait et ne peut le faire en toute sécurité en classe, bonne chance dans le monde réel des opérations.

En passant, vous venez de lire la norme selon laquelle juger n’importe quel cours de formation.

J'aime considérer les participants aux cours comme des étudiants : des personnes passionnées par un sujet. Pour quiconque travaille pour gagner sa vie – quel que soit son métier –, rien n'est plus important que ce qui peut lui faire du mal. Si vous en doutez, demandez conseil à quelqu'un dont la vie a été bouleversée par un accident du travail. Il vous expliquera tout ce que vous devez comprendre.

C’est l’argument en faveur de la sécurité.

Comparez une salle de classe remplie de dirigeants apprenant à gérer les performances en matière de sécurité avec une salle de collaborateurs apprenant à identifier les risques potentiels : les points communs sont évidents. Une chose sera radicalement différente, et ce n'est pas ce que vous imaginez. Au départ, tous ceux qui assistent à une formation à la sécurité sont sceptiques ; qui pourrait les en blâmer ? C'est une entraînement classe; le sujet est sécurité; Savez-vous épeler « ennuyeux » ? C'est ce qui se passe ensuite qui est important à comprendre.

Si les leaders et leurs collaborateurs bénéficient tous de l'apprentissage, les leaders ont en réalité besoin d'aide. Leurs collaborateurs sont généralement d'avis : « Je sais parfaitement reconnaître ce qui peut nuire. » moiCe sont tous les autres qui n'ont aucune idée.

Et ce n'est pas mon problème."

C'est un gros problème. Si vous êtes leur chef, c'est votre problème.

Les critiques critiquent

À la lecture des rapports sur les blessures, on comprend la conclusion d'un dirigeant : « Mes collaborateurs ont besoin d'aide pour reconnaître ce qui peut leur nuire. » Le préjudice est dû à un danger ; il n'était pas intentionnel ; le manque de reconnaissance faisait forcément partie du problème. Une conclusion raisonnable, mais elle soulève la question de savoir ce que signifie réellement reconnaître un danger : ne pas l'avoir vu venir – ou autre chose ?

Notre cours n'est pas théorique. Nous enseignons la reconnaissance des dangers à l'aide de dizaines de cas réels, souvent tirés des activités de nos clients. Si vous avez assisté aux centaines de cours de reconnaissance des dangers que nous avons dispensés, vous constaterez qu'il n'y a pas de problème de reconnaissance. 

C'est exactement le contraire : collectivement, une classe de participants vous montrera qu'ils sont des génies de la reconnaissance des dangers. Peu importe qu'ils observent les dangers familiers rencontrés dans leur activité ou ceux totalement inconnus que nous apportons pour les exercices pratiques. Le pouvoir de l'observation collective est stupéfiant ; en un éclair, ils commenceront à repérer les plus petits dangers et défauts, simplement en regardant une image. 

Les élèves n'ont même pas besoin qu'on leur demande : ils affichent une photo et s'effacent. C'est la chose la plus simple que j'aie jamais enseignée. Ils verront des choses invisibles à l'œil nu, comme la frustration, la précipitation et la pression du patron. 

Le plus difficile est d'amener ses abonnés à être bienveillants envers les autres : « N'oubliez pas que cette personne essaie de faire son travail sans se blesser. Ne la traitez pas d'idiote. »

Ou pire.

En résumé : si l'on définit la reconnaissance comme « le fait de signaler le danger » – souvent par le biais d'une accusation –, la capacité à reconnaître n'est pas le problème. Mais ne croyez pas qu'il n'y a pas de problème, ni qu'une formation ne soit pas nécessaire pour y remédier.

Reconnaître défini 

Lorsqu'un élève pense : « Je sais parfaitement reconnaître un danger », il a raison. Si la reconnaissance était un exercice collectif universitaire réalisé dans l'espace sécurisé d'une salle de classe, tout le monde serait sur la liste du doyen. Mais pour cette matière, l'examen final est administré sur le terrain, en situation réelle et en temps réel. Ainsi, la meilleure définition de la reconnaissance est « identifier ». et prendre au sérieux." 

C’est là, et non pas dans la recherche du coupable, l’objectif du processus.

Le psychologue Dr Daniel Kahneman a écrit Penser vite et lentement Il décrit des expériences démontrant comment nous, humains, percevons des choses qui sont à peu près équivalentes aux dangers. Je résumerais les 499 pages de son livre ainsi : « Pas très bien ».

Nous sommes des humains, pas des Vulcains. Contrairement à M. Spock, l'objectivité et la logique ne sont pas notre fort. Sinon, on ne verrait pas ce genre de choses dans les cours de reconnaissance des dangers :

• Le plus virulent des critiques du comportement dangereux des autres fait connaître haut et fort son opinion… tout en s'appuyant sur les deux jambes de son chaise.
• Après avoir découvert une multitude de défauts dans une demi-douzaine de photos, lorsqu'on leur montre une vidéo d'une personne prenant un raccourci à travers une zone de construction en se baissant sous un ruban de précaution, puis en tombant dans une fosse remplie d'un liquide ressemblant à de l'eau, la plupart des étudiants considèrent cela comme « ne pas reconnaître le danger ».
• Malgré toutes leurs critiques, lorsqu'ils sont interrogés de manière anonyme, les pairs sont très peu enclins à dire quoi que ce soit à quelqu'un qui travaille en danger.

Si Kahneman était assis au fond de la salle, qu'il entendait et voyait cela, il dirait que tout cela est tellement prévisible. Il comparait ce genre de choses aux conversations à la machine à café et aux ragots. Un autre domaine dans lequel nous excellons.

Je sais ce que tu penses : dis-moi quelque chose que je ne sais pas.

Démêler le problème

En appliquant le conseil de Charles Kettering : « Un problème bien défini est un problème à moitié résolu », changer la dynamique de nos interactions avec les dangers potentiels commence par une meilleure compréhension du problème. Donner aux gens les moyens discipline d'un processus et temps pour observer, les adeptes sont très doués pour identifier les dangers autres sont exposés à.

Tenez compte de la discipline, du temps et des autres. Il est nécessaire de dire aux gens exactement ce qu'ils doivent faire. leur Le processus est simple. Demandez-leur comment ils observent les dangers ; leur réponse est simple : « Reconnaître les dangers ? Bien sûr. Regardez autour de vous, mec. » 

Kahneman appelle cela « penser vite » : faire quelque chose sans y consacrer beaucoup de temps. Penser vite est une chose que nous faisons généralement bien, mais par définition, c'est quelque chose que nous ne faisons pas avec le temps. 

La communication complique encore les choses : il manque un vocabulaire courant pour parler des dangers. Il n'y a donc pas de meilleur point de départ pour la formation qu'une compréhension commune du fait que la reconnaissance va au-delà de l'identification : un danger doit être pris au sérieux, et non simplement signalé.

Ce n'est pas qu'on ne le sache pas. « Ouais, c'est bien un serpent à sonnette. Il faut faire attention à cette bestiole ! »

Ce qui explique la vidéo de l'homme qui passe sous le ruban de délimitation, longe le bord de la fosse et finit par aller nager. Ironiquement, lorsque les participants à un cours de reconnaissance des dangers suggèrent qu'il n'a pas « reconnu le danger », il est possible qu'ils insinuent : « Oui, il a identifié le danger, mais ne l'a pas pris au sérieux. Sinon, il ne serait pas tombé. »

Définie et comprise de cette manière, la reconnaissance des dangers est en fait un processus en deux parties : l'identification et Action correspondante. Dans la logique de Spock, on parle de « nécessaire versus suffisant ».

Non pas que ces termes doivent être enseignés à vos abonnés, mais le processus de reconnaissance devrait l’être.

Voir quelque chose…

Enfin, canalisée positivement, la propension naturelle des gens à critiquer les autres est un atout majeur. Alors, laissez les critiques critiquer – haut et fort ! Quand Kahneman a écrit : « …il est bien plus facile d’identifier un champ de mines quand on voit d’autres s’y aventurer… », je doute qu’il ait pensé au champ de mines des risques industriels. Mais vous pouvez – et vous devriez.

Dans ce processus, le rôle du leader est de créer une culture où ses collaborateurs se sentent obligés d'agir lorsqu'ils identifient un danger ou une préoccupation majeure. Vous voyez quelque chose ? Dites quelque chose ; agissez ! Il n'y a pas de plus grand service qu'ils puissent rendre à eux-mêmes et à leurs pairs.

Revenons donc à notre point de départ. Il y a fort à parier que nombre des cas où le danger semblait ne pas avoir été identifié étaient en réalité des cas où rien n'avait été dit, où les mesures prises étaient insuffisantes. 

Changer cette dynamique fait partie de la courte liste des tâches les plus importantes qu’un leader puisse accomplir.

Paul Balmert
Mai 2025