"Eu não quero o emprego dele"
~ Warren Buffet
Outra vítima:
Título: Tim Sloan, CEO da Wells Fargo, renuncia
Quanto ao motivo pelo qual um CEO de um dos maiores bancos do país desistiria da mesa de mogno no escritório da esquina:
Quanto ao motivo pelo qual um CEO de um dos maiores bancos do país desistiria da mesa de mogno no escritório da esquina:
Líder: Um membro do Comitê de Serviços Financeiros da Câmara disse em um comunicado que “..o banco precisa de um agente de mudança. O ponto principal é que não vimos o tipo de mudança cultural ou institucional tão desesperadamente necessária na Wells Fargo ”.
(Dos EUA Hoje, 28 de março)
Para encurtar a história, Sloan recebeu o primeiro emprego após um grande escândalo envolvendo a criação de novas contas de clientes, o que levou o Conselho a abandonar seu antecessor. Ficou claro que eram novas contas que os bons clientes do banco não solicitavam, solicitavam ou até desejavam. Mas cada nova conta ganhou bônus de funcionários do banco.
Tanta coisa para ética, integridade e muito menos relações com os clientes.
Sloan foi encarregado de limpar a bagunça. Na prática, isso significava mudar a cultura que produzia esse comportamento. Algo que o CEO não realizou, pelo menos não para a satisfação do Conselho de Administração ou dos reguladores do banco.
Agora, Sloan começa a fazer o que você adoraria: caçar, pescar e jogar golfe todos os dias da semana que termina em "y".
E contemple a pergunta: como um CEO não pode mudar a cultura em sua empresa?
Tanta coisa para ética, integridade e muito menos relações com os clientes.
Sloan foi encarregado de limpar a bagunça. Na prática, isso significava mudar a cultura que produzia esse comportamento. Algo que o CEO não realizou, pelo menos não para a satisfação do Conselho de Administração ou dos reguladores do banco.
Agora, Sloan começa a fazer o que você adoraria: caçar, pescar e jogar golfe todos os dias da semana que termina em "y".
E contemple a pergunta: como um CEO não pode mudar a cultura em sua empresa?
A história
Há muita coisa nessa história, é difícil saber por onde começar. Não se deixe enganar pelas aparências: não se trata apenas de um banco e de um CEO agora desempregado (dois na verdade, como o antecessor de Sloan foi dispensado por causa do que aconteceu em seu relógio). O infortúnio deles oferece uma importante lição de cultura mudança. Substitua "um banco" e sub "segurança", coloque-se no papel de líder, e a lição se tornará óbvia - e útil.
É verdade que, além das manchetes, não sabemos muito sobre a história. Sem dúvida, há muitas, provavelmente encontradas em um mergulho profundo nas causas-raiz que exigiam uma solução na forma de uma mudança de cultura "desesperadamente necessária". Você pode apostar que o Conselho conhece todos os detalhes feios.
Nós não precisamos. Considere o seguinte: uma marca admirada e confiável, cujo maior acionista, Warren Buffet, é há muito tempo seu maior fã, agora tem um grande problema de cultura. Algo assim não acontece da noite para o dia. Tampouco acontece porque um ou dois executivos foram desonestos. Esse é o material do padrão e da prática, novo e diferente.
Acha que a cultura nunca muda?
A verdade é que uma cultura está sempre em um estado de mudança. A cultura está em constante evolução, às vezes em trancos e barrancos, às vezes em pequenos passos imperceptíveis.
A questão é que a alta gerência nem sempre é responsável pelo que a cultura está mudando. Ou mesmo ciente de que a cultura está mudando do jeito que está. Ou capaz de mudar para que seja o que eles querem.
Não aceite minha palavra: os currículos de dois ex-CEOs da Wells Fargo provam que isso é verdade.
Cultura - Inglês simples
A missão de Sloan - impossível para ele - era causar uma mudança de cultura "desesperadamente necessária" em seu banco. Como CEO, ele não poderia mudar isso. Mas não é como se a cultura não tivesse mudado. Teve. O que suscita uma pergunta importante: como isso aconteceu?
Não estamos em posição de saber. Mas levantar a questão começa a sugerir como encontrar uma solução para o problema da mudança de cultura "desesperadamente necessária". Compreender como a cultura mudou seria, para dizer o mínimo, útil para o processo.
Então, ter uma definição adequada e útil de cultura.
A definição de cultura dos livros didáticos é mais ou menos assim: a cultura organizacional é encontrada em crenças, suposições, normas, valores, todos os quais guiam as pessoas na maneira como fazem negócios. Essa resposta lhe dará uma boa nota no prelim de Comportamento da Organização na escola de negócios. Mas falhará miseravelmente no ponto de execução.
Traduzir essa definição em estratégia coloca um líder nos negócios de conversão religiosa. Seriamente. No caso da Wells Fargo, isso envolveria mudar o sistema de crenças de 262.000 funcionários que trabalham em todo o mundo. Essa é uma tarefa difícil - mesmo que você acredite no poder e no controle do cara no topo. Quanto tempo e esforço serão necessários para que a mudança comece a aparecer?
Mais tempo do que o Conselho estava disposto a dar a Sloan, com certeza.
Em uma entrevista de 2009 sobre seu investimento na Wells Fargo, Warren Buffett observou: “... o verdadeiro insight que você obtém sobre um banqueiro é como ele é bancário. Você precisa ver o que eles fazem e o que não fazem. Seus discursos não fazem diferença. É o que eles fazem e o que eles não fazem. ”
Deixe que o Sr. Buffett elimine toda a névoa e ofuscação e chegue ao cerne do processo de gerenciamento, liderança e cultura.
Apesar do que você possa ter lido, à medida que os princípios de gerenciamento avançam, a cultura é uma das coisas mais simples de explicar e compreender. Tente pensar dessa maneira: cultura é o que a maioria das pessoas em uma organização faz - na maioria das vezes. É simples assim. Porque é simples assim. A cultura é encontrada no que as pessoas fazem e não fazem.
Considere as implicações dessa definição simples para um grande banco que emprega um quarto de milhão de pessoas em todo o mundo. Para esse assunto, considere o que isso sugere sobre a cultura de segurança em sua operação.
Para abridores, essa definição simples facilita a determinação de qual é a cultura: veja.
Certifique-se de olhar para "a maioria das pessoas" e o que elas fazem "na maioria das vezes". Jogue fora os discrepantes, bons e ruins: não deixe que eles o enganem, pensando que sua cultura é algo diferente do que realmente é - melhor ou pior.
A próxima coisa sobre essa definição é que você encontrará que não há uma cultura em uma organização, mas uma série de subculturas. Divisões diferentes, regiões diferentes, locais diferentes, departamentos diferentes, turnos diferentes terão certos comportamentos em comum e alguns comportamentos que podem ser surpreendentemente diferentes. As pessoas falam sobre cultura corporativa, mas isso é realmente uma questão de reunir todas essas subculturas em uma grande panela, mexendo-as e descrevendo a mistura como "nossa cultura".
Não aceite minha palavra: reserve uma viagem de negócios e veja por si mesmo. Compare os comportamentos no melhor site da empresa, o pior, e depois pare na sede. QED, como costumávamos dizer na aula de geometria.
Suspeito que, se o Sr. Sloan adotasse essa abordagem, ele teria descoberto que não tinha um problema de cultura corporativa, mas um problema de cultura em certas partes da empresa. Se nada mais, essa abordagem reduz o escopo do problema a proporções gerenciáveis.
Também elimina a prática de punir os inocentes junto com os culpados. Vi isso uma ou duas vezes. Claro que você também.
Finalmente - pelo menos no que diz respeito à compreensão da cultura - essa definição deixa claro por que está fazendo algo para mudar a cultura que é tão difícil. O que precisa ser mudado é "o que a maioria das pessoas faz, na maioria das vezes".
E isso precisa ser alterado para exatamente o que o líder quer que eles façam - ou não façam.
A Ilusão de Controle
De volta ao ponto em que essa história começou: o líder mais poderoso do grupo que não conseguiu mudar a cultura. O que isso diz sobre o poder da organização? Quem entendeu? Quanto eles têm?
Existe uma crença perpetuada e propagada por todos os tipos de pessoas - pessoas que deveriam conhecer melhor e pessoas que sabem de maneira diferente - “Quanto mais alto na organização, mais poder o líder tem. O líder no topo é a principal fonte de poder e controle sobre o que acontece na organização. ”
Então, "a mudança precisa começar do topo".
O problema dessa crença é que todo tipo de experiência no mundo real a contradiz. As mudanças políticas, religiosas e sociais raramente funcionam dessa maneira: as mudanças vêm de fora para dentro ou de baixo para cima. Quer exemplos? Política, a Revolução Americana; religioso: cristianismo; social: a invasão britânica, liderada por John, Paul, George e Ringo.
A experiência do Sr. Sloan acrescenta mais um ponto de dados. No caso dele, as estrelas estavam perfeitamente alinhadas a seu benefício: ele e seu Conselho estavam na mesma página em matéria de visão e valores - sem mencionar a missão. Todo mundo sabia o que ele foi contratado para mudar.
Na verdade, transforme, o que implica direção e velocidade.
Se as mudanças de cima para baixo funcionavam da maneira que muita gente diz, tudo que Sloan precisava fazer para mudar a cultura em seu banco era publicar um edito: “Pare de fazer isso. Comece a fazer isso. ” A transformação se seguiria naturalmente, e Sloan estaria hoje sentado atrás daquela escrivaninha de mogno no escritório da esquina, verificando e-mails.
Ou escrevendo um discurso sobre cultura.
Mas não é assim que as coisas funcionam, no mundo real. Não que isso impeça muitas pessoas de agirem como acreditam de outra maneira.
Mas estamos nos repetindo.
Mudando a Cultura
Quanto à lição nesta história, agora deve estar claro. Um líder quer mudar a cultura em alguma parte da organização, "o que a maioria das pessoas faz, na maioria das vezes". Em vez de um programa, o que é necessário são aliados. Líderes que podem realmente mudar o que as pessoas fazem - em o bairro deles. É aí que os líderes, que podem ver a cultura existente pelo que é, vivem e estão lá para fazer algo certo no local para mudar esse comportamento.
Você sabe quem são essas pessoas, não é?
Essas pessoas são os líderes baixa na cadeia de comando. Eles são os guardiões da cultura - e os que mudam a cultura.
Se você é um desses líderes, tem muito mais poder sobre a cultura do que pensa. Provavelmente tanto, se não mais, do que o CEO. Use esse poder para fazer da cultura o que deveria ser.
Se esses líderes trabalharem para você, aliste-os como seus aliados. Diga a eles o que você quer ver; o que você não quer ver.
Nas palavras de Buffett, isso é simplesmente "como eles bancam".
Em seguida, pergunte a eles: "O que posso fazer para ajudar você a fazer isso acontecer?"
Paul Balmert
Março 2019
Há muita coisa nessa história, é difícil saber por onde começar. Não se deixe enganar pelas aparências: não se trata apenas de um banco e de um CEO agora desempregado (dois na verdade, como o antecessor de Sloan foi dispensado por causa do que aconteceu em seu relógio). O infortúnio deles oferece uma importante lição de cultura mudança. Substitua "um banco" e sub "segurança", coloque-se no papel de líder, e a lição se tornará óbvia - e útil.
É verdade que, além das manchetes, não sabemos muito sobre a história. Sem dúvida, há muitas, provavelmente encontradas em um mergulho profundo nas causas-raiz que exigiam uma solução na forma de uma mudança de cultura "desesperadamente necessária". Você pode apostar que o Conselho conhece todos os detalhes feios.
Nós não precisamos. Considere o seguinte: uma marca admirada e confiável, cujo maior acionista, Warren Buffet, é há muito tempo seu maior fã, agora tem um grande problema de cultura. Algo assim não acontece da noite para o dia. Tampouco acontece porque um ou dois executivos foram desonestos. Esse é o material do padrão e da prática, novo e diferente.
Acha que a cultura nunca muda?
A verdade é que uma cultura está sempre em um estado de mudança. A cultura está em constante evolução, às vezes em trancos e barrancos, às vezes em pequenos passos imperceptíveis.
A questão é que a alta gerência nem sempre é responsável pelo que a cultura está mudando. Ou mesmo ciente de que a cultura está mudando do jeito que está. Ou capaz de mudar para que seja o que eles querem.
Não aceite minha palavra: os currículos de dois ex-CEOs da Wells Fargo provam que isso é verdade.
Cultura - Inglês simples
A missão de Sloan - impossível para ele - era causar uma mudança de cultura "desesperadamente necessária" em seu banco. Como CEO, ele não poderia mudar isso. Mas não é como se a cultura não tivesse mudado. Teve. O que suscita uma pergunta importante: como isso aconteceu?
Não estamos em posição de saber. Mas levantar a questão começa a sugerir como encontrar uma solução para o problema da mudança de cultura "desesperadamente necessária". Compreender como a cultura mudou seria, para dizer o mínimo, útil para o processo.
Então, ter uma definição adequada e útil de cultura.
A definição de cultura dos livros didáticos é mais ou menos assim: a cultura organizacional é encontrada em crenças, suposições, normas, valores, todos os quais guiam as pessoas na maneira como fazem negócios. Essa resposta lhe dará uma boa nota no prelim de Comportamento da Organização na escola de negócios. Mas falhará miseravelmente no ponto de execução.
Traduzir essa definição em estratégia coloca um líder nos negócios de conversão religiosa. Seriamente. No caso da Wells Fargo, isso envolveria mudar o sistema de crenças de 262.000 funcionários que trabalham em todo o mundo. Essa é uma tarefa difícil - mesmo que você acredite no poder e no controle do cara no topo. Quanto tempo e esforço serão necessários para que a mudança comece a aparecer?
Mais tempo do que o Conselho estava disposto a dar a Sloan, com certeza.
Em uma entrevista de 2009 sobre seu investimento na Wells Fargo, Warren Buffett observou: “... o verdadeiro insight que você obtém sobre um banqueiro é como ele é bancário. Você precisa ver o que eles fazem e o que não fazem. Seus discursos não fazem diferença. É o que eles fazem e o que eles não fazem. ”
Deixe que o Sr. Buffett elimine toda a névoa e ofuscação e chegue ao cerne do processo de gerenciamento, liderança e cultura.
Apesar do que você possa ter lido, à medida que os princípios de gerenciamento avançam, a cultura é uma das coisas mais simples de explicar e compreender. Tente pensar dessa maneira: cultura é o que a maioria das pessoas em uma organização faz - na maioria das vezes. É simples assim. Porque é simples assim. A cultura é encontrada no que as pessoas fazem e não fazem.
Considere as implicações dessa definição simples para um grande banco que emprega um quarto de milhão de pessoas em todo o mundo. Para esse assunto, considere o que isso sugere sobre a cultura de segurança em sua operação.
Para abridores, essa definição simples facilita a determinação de qual é a cultura: veja.
Certifique-se de olhar para "a maioria das pessoas" e o que elas fazem "na maioria das vezes". Jogue fora os discrepantes, bons e ruins: não deixe que eles o enganem, pensando que sua cultura é algo diferente do que realmente é - melhor ou pior.
A próxima coisa sobre essa definição é que você encontrará que não há uma cultura em uma organização, mas uma série de subculturas. Divisões diferentes, regiões diferentes, locais diferentes, departamentos diferentes, turnos diferentes terão certos comportamentos em comum e alguns comportamentos que podem ser surpreendentemente diferentes. As pessoas falam sobre cultura corporativa, mas isso é realmente uma questão de reunir todas essas subculturas em uma grande panela, mexendo-as e descrevendo a mistura como "nossa cultura".
Não aceite minha palavra: reserve uma viagem de negócios e veja por si mesmo. Compare os comportamentos no melhor site da empresa, o pior, e depois pare na sede. QED, como costumávamos dizer na aula de geometria.
Suspeito que, se o Sr. Sloan adotasse essa abordagem, ele teria descoberto que não tinha um problema de cultura corporativa, mas um problema de cultura em certas partes da empresa. Se nada mais, essa abordagem reduz o escopo do problema a proporções gerenciáveis.
Também elimina a prática de punir os inocentes junto com os culpados. Vi isso uma ou duas vezes. Claro que você também.
Finalmente - pelo menos no que diz respeito à compreensão da cultura - essa definição deixa claro por que está fazendo algo para mudar a cultura que é tão difícil. O que precisa ser mudado é "o que a maioria das pessoas faz, na maioria das vezes".
E isso precisa ser alterado para exatamente o que o líder quer que eles façam - ou não façam.
A Ilusão de Controle
De volta ao ponto em que essa história começou: o líder mais poderoso do grupo que não conseguiu mudar a cultura. O que isso diz sobre o poder da organização? Quem entendeu? Quanto eles têm?
Existe uma crença perpetuada e propagada por todos os tipos de pessoas - pessoas que deveriam conhecer melhor e pessoas que sabem de maneira diferente - “Quanto mais alto na organização, mais poder o líder tem. O líder no topo é a principal fonte de poder e controle sobre o que acontece na organização. ”
Então, "a mudança precisa começar do topo".
O problema dessa crença é que todo tipo de experiência no mundo real a contradiz. As mudanças políticas, religiosas e sociais raramente funcionam dessa maneira: as mudanças vêm de fora para dentro ou de baixo para cima. Quer exemplos? Política, a Revolução Americana; religioso: cristianismo; social: a invasão britânica, liderada por John, Paul, George e Ringo.
A experiência do Sr. Sloan acrescenta mais um ponto de dados. No caso dele, as estrelas estavam perfeitamente alinhadas a seu benefício: ele e seu Conselho estavam na mesma página em matéria de visão e valores - sem mencionar a missão. Todo mundo sabia o que ele foi contratado para mudar.
Na verdade, transforme, o que implica direção e velocidade.
Se as mudanças de cima para baixo funcionavam da maneira que muita gente diz, tudo que Sloan precisava fazer para mudar a cultura em seu banco era publicar um edito: “Pare de fazer isso. Comece a fazer isso. ” A transformação se seguiria naturalmente, e Sloan estaria hoje sentado atrás daquela escrivaninha de mogno no escritório da esquina, verificando e-mails.
Ou escrevendo um discurso sobre cultura.
Mas não é assim que as coisas funcionam, no mundo real. Não que isso impeça muitas pessoas de agirem como acreditam de outra maneira.
Mas estamos nos repetindo.
Mudando a Cultura
Quanto à lição nesta história, agora deve estar claro. Um líder quer mudar a cultura em alguma parte da organização, "o que a maioria das pessoas faz, na maioria das vezes". Em vez de um programa, o que é necessário são aliados. Líderes que podem realmente mudar o que as pessoas fazem - em o bairro deles. É aí que os líderes, que podem ver a cultura existente pelo que é, vivem e estão lá para fazer algo certo no local para mudar esse comportamento.
Você sabe quem são essas pessoas, não é?
Essas pessoas são os líderes baixa na cadeia de comando. Eles são os guardiões da cultura - e os que mudam a cultura.
Se você é um desses líderes, tem muito mais poder sobre a cultura do que pensa. Provavelmente tanto, se não mais, do que o CEO. Use esse poder para fazer da cultura o que deveria ser.
Se esses líderes trabalharem para você, aliste-os como seus aliados. Diga a eles o que você quer ver; o que você não quer ver.
Nas palavras de Buffett, isso é simplesmente "como eles bancam".
Em seguida, pergunte a eles: "O que posso fazer para ajudar você a fazer isso acontecer?"
Paul Balmert
Março 2019
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