Maior erro número 3

É uma cena que todos em operações e todos nós que já gerenciamos operações conhecem muito bem.

Reunimos todo o departamento para uma importante reunião de segurança - importante porque estamos lançando uma nova política de segurança da empresa. Todos na roupa estão sentados na sala de reuniões enquanto entramos para liderar a sessão de comunicação.

Na fila da frente, onde a maioria dos assentos está vazia, estão três dos nossos melhores funcionários. Sorrindo, felizes por estarem na reunião e interessados no que está para ser anunciado, eles até parecem felizes em nos ver. Estamos mais do que felizes em vê-los. De fato, desejamos que toda a sala estivesse cheia de pessoas como elas.

Mas a vida em operações não é assim. Ocupando as linhas do meio, há mais do que alguns que sentam e esperam para avaliar o que ouvirão.

Depois, há a fila de trás.

Toda cadeira cheia. Você pensaria que a reunião era apenas uma multidão na sala de pé - se não fosse por todos os assentos vazios na primeira fila. Do outro lado da sala, braços cruzados, chapéus puxados para baixo e óculos de sol, sempre veríamos “os suspeitos de sempre”.

Não podemos dizer que estamos um pouco surpresos. Esperamos antecipadamente - o medo estaria mais próximo da verdade - pelo que eles terão a dizer sobre a política. O melhor que podemos esperar é que eles não digam nada. É claro que nunca funciona dessa maneira e, uma vez que eles se envolvem na ação, nunca é uma experiência agradável.

Toda organização é composta de pessoas na fila da frente, na fila do meio e na fila de trás. Billy Martin disse uma vez que o papel de gerenciar um time de beisebol era manter os doze jogadores que tinham certeza de que você era louco de convencer os doze que não haviam se decidido.

Se ao menos pudéssemos mudar a atitude das pessoas no fundo da sala para ser algo mais parecido com as da frente.

Gerenciando atitudes

Mudar de atitude parecia uma ótima idéia e, irmão, já tentamos. Pagamos consultores para realizar pesquisas de atitude. Colocamos cartazes proclamando: "O A em Segurança significa Atitude". Penduramos pôsteres na sala de conferências para lembrar a todos que "seu desempenho em segurança começa com sua atitude".

Quando tudo mais falhou, durante as avaliações de desempenho, fizemos o possível para aconselhar e treinar aqueles com atitudes ainda ausentes.

Por todo o nosso esforço, o que tivemos para mostrar? Raramente qualquer coisa.

Gênio no trabalho

Um dos benefícios de crescer na administração na geração Baby Boomer foi que fomos expostos a alguns dos maiores pensadores sobre o assunto da administração: notáveis como Peter Drucker; W. Edwards Deming, Tom Peters e Phillip Crosby.

Adicione a essa lista Dr. Richard Beckhard.

O nome Richard Beckhard pode não ser tão familiar para a nossa geração. Avalie o impacto das idéias no mundo das pessoas no trabalho e descobrirá que Beckhard é igual a Deming. A experiência do Dr. Beckhard está no campo do comportamento da organização: o relacionamento entre as pessoas no trabalho. Assim como Deming aplicou os princípios da estatística à qualidade do produto de fabricação, Beckhard traduziu os princípios do comportamento humano para o mundo do trabalho.

Professor de longa data do MIT, Beckhard atuou como consultor de algumas das maiores empresas e setores do mundo. Na década de 1970, quando a indústria da aviação comercial concluiu que a falta de comunicação no cockpit era uma das principais causas de acidentes, a indústria contratou o professor Beckhard para analisar o problema, descobrir as causas e fazer recomendações. O trabalho do Dr. Beckhard serviu de base para o que hoje é conhecido como CRM - Crew Resource Management.

O médico faz uma chamada em casa

Quase vinte anos atrás, um pequeno grupo de gerentes teve o raro privilégio de passar um dia com o Dr. Beckard, no que representava um fórum aberto.

Se esperávamos a presença imponente do Dr. Deming ou a elegante elegância de Peter Drucker, teríamos uma surpresa. O Dr.Beckhard parecia - e agia - como se estivesse tão confortável sentado em uma grande cadeira - quanto o Papai Noel na Macy's. Que ícone maravilhosamente acessível.

Obviamente, nenhum de nós era inteligente o suficiente para vir preparado com boas perguntas, então o Dr. Beckhard deu aula. E o impacto foi duradouro.

CRM - a história por dentro

O Dr. Beckhard nos contou tudo sobre sua experiência com o estudo da tripulação do cockpit da aviação. "Como você pode ver o que está acontecendo sem realmente estar lá?" ele perguntou. Sua solução: voe na poltrona e faça muitas anotações. Ainda rimos ao pensar no Dr. Beckhard tentando afivelar os estreitos limites de um assento de pulo da cabine. Aposto que o Papai Noel nunca teve que aturar isso.

Enquanto ele observava a vida na cabine de pilotagem, ficou claro que um segmento considerável da população de pilotos de companhias aéreas, crescendo nas forças armadas, caiu na armadilha de dar e aceitar ordens sem questionar as decisões de comando. Essa adesão inquestionável às ordens do capitão havia, em mais de uma ocasião, deixado erros fatais no julgamento.

Dr. Beckard sobre Atitude

Estudante de comportamento humano, Beckhard não discordou da firmeza de nossa premissa de que, ao administrar atitudes, estaríamos consertando a causa raiz do comportamento. Beckhard, porém, apontou que, ao tentar gerenciar atitudes, você fica com dois problemas, nenhum dos quais é irrelevante.

O primeiro problema: cabe ao indivíduo fazer a mudança de atitude. Você não pode fazer isso se for o gerente.

O segundo problema: como você sabe ao certo qual é a atitude em primeiro lugar?

Você pode me ouvir agora?

Duas declarações simples e duas idéias profundas sobre o desafio de gerenciar as pessoas no trabalho. Os verdadeiros gênios têm a capacidade de explicar as coisas em termos simples que o resto de nós pode entender.

Beckhard argumentou sobre a loucura de tentar administrar a atitude de um pequeno grupo de gerentes há quase vinte anos. Tenho certeza de que não fomos os únicos a ouvir sua mensagem sobre o assunto.

Se tivéssemos levado a sério, veríamos menos cartazes pedindo às pessoas que tivessem a atitude certa sobre segurança; veríamos menos pesquisas sobre atitudes de segurança; e ouça menos sobre trabalhar em “cultura” para fazer com que todos pensem da mesma maneira sobre segurança.

Mas a maioria de nós não ouviu a mensagem, e continuamos nos atendendo a mudanças de atitude como forma de melhorar o desempenho da segurança.

É um dos maiores erros que os gerentes cometem ao gerenciar o desempenho da segurança.