Errore più grande numero 3

È una scena che tutti nelle operazioni e quelli di noi che hanno mai gestito le operazioni conoscono fin troppo bene.

Abbiamo riunito l'intero dipartimento per un'importante riunione sulla sicurezza, importante perché stiamo lanciando una nuova politica di sicurezza aziendale. Tutti i vestiti sono seduti nella sala riunioni mentre entriamo per condurre la sessione di comunicazione.

Là in prima fila, dove la maggior parte dei posti sono vuoti, ci sono tre dei nostri migliori ragazzi. Sorridenti, felici di essere presenti alla riunione e interessati a ciò che sta per essere annunciato, sembrano persino contenti di vederci. Siamo più che felici di vederli. In effetti, vorremmo che l'intera stanza fosse piena di persone proprio come loro.

Ma la vita nelle operazioni non è così. Nelle file centrali ci sono più di pochi che si siedono e aspettano per valutare ciò che sentiranno.

Poi c'è l'ultima fila.

Ogni sedia è stata riempita. Penseresti che la riunione fosse solo una folla in piedi, se non fosse per tutti i posti vuoti in prima fila. In fondo alla stanza, le braccia conserte, i cappelli abbassati e gli occhiali da sole, vedremmo sempre "i soliti sospetti".

Non possiamo dire di essere minimamente sorpresi. Aspettiamo in anticipo - il terrore sarebbe più vicino alla verità - per quello che avranno da dire sulla politica. Il meglio che possiamo sperare è che non dicano nulla. Ovviamente non funziona mai in questo modo, e una volta coinvolti nell'azione, non è mai un'esperienza piacevole.

Ogni organizzazione è composta da persone in prima fila, nelle file centrali e nell'ultima fila. Billy Martin una volta disse che il ruolo di gestire una squadra di baseball era quello di impedire ai dodici giocatori che erano sicuri che tu fossi matto di convincere i dodici che non avevano preso una decisione.

Se solo potessimo cambiare l'atteggiamento di quelli in fondo alla stanza per essere qualcosa di più simile a quelli davanti.

Gestire gli atteggiamenti

Cambiare atteggiamento sembrava un'ottima idea e, fratello, ci abbiamo mai provato. Abbiamo pagato consulenti per eseguire sondaggi sull'atteggiamento. Abbiamo messo degli striscioni che proclamavano: "La A in Safety sta per Attitude". Abbiamo appeso poster nella sala conferenze per ricordare a tutti che "La tua prestazione in materia di sicurezza inizia con il tuo atteggiamento".

Quando tutto il resto falliva, durante le valutazioni delle prestazioni abbiamo fatto del nostro meglio per consigliare e istruire coloro che avevano ancora atteggiamenti carenti.

Nonostante tutti i nostri sforzi, cosa dovevamo mostrare? Raramente qualcosa.

Genio al lavoro

Uno dei vantaggi di crescere nel management nella generazione del Baby Boomer è stato che siamo stati esposti ad alcuni dei più grandi pensatori in materia di management: notabili come Peter Drucker; W. Edwards Deming, Tom Peters e Phillip Crosby.

Aggiungere a quella lista il dottor Richard Beckhard.

Il nome Richard Beckhard potrebbe non essere così familiare alla nostra generazione. Misura l'impatto delle idee sul mondo delle persone al lavoro e troverai Beckhard alla pari di Deming. L'esperienza del Dr. Beckhard risiede nel campo del comportamento dell'organizzazione: il rapporto tra le persone al lavoro. Proprio come Deming applicava i principi della statistica alla qualità dei prodotti manifatturieri, Beckhard traduceva i principi del comportamento umano nel mondo del lavoro.

Professore di lunga data al MIT, Beckhard è stato consulente di alcune delle più grandi aziende e industrie in circolazione. Negli anni '70, quando l'industria dell'aviazione commerciale concluse che la mancata comunicazione nella cabina di pilotaggio era una delle principali cause di incidenti, l'industria assunse il professor Beckhard per esaminare il problema, capire le cause e formulare raccomandazioni. Il lavoro del Dr. Beckhard è servito come base per quello che oggi è noto come CRM - Crew Resource Management.

Il dottore fa una visita a domicilio

Quasi vent'anni fa, un piccolo gruppo di manager aveva il raro privilegio di trascorrere una giornata con il dottor Beckard, in quello che equivaleva a un forum aperto.

Se ci aspettavamo la presenza imponente del Dr. Deming, o l'eleganza azzimata di Peter Drucker, ci sarebbe stata una sorpresa. Il dottor Beckhard sembrava - e si comportava - come se fosse a suo agio seduto su una grande sedia - come Babbo Natale da Macy's. Che icona meravigliosamente accessibile.

Naturalmente, nessuno di noi era abbastanza intelligente da venire preparato con buone domande, quindi il dottor Beckhard tenne la lezione. E l'impatto è stato duraturo.

CRM - The Inside Story

Il dottor Beckhard ci ha raccontato la sua esperienza con lo studio dell'equipaggio della cabina di pilotaggio dell'aviazione. "Come puoi vedere cosa sta succedendo senza esserci effettivamente?" chiese. La sua soluzione: vola in sella e prendi molti appunti. Continuiamo a ridacchiare al pensiero del dottor Beckhard che cerca di allacciarsi negli stretti confini di un sedile rialzato della cabina di pilotaggio. Scommetto che Babbo Natale non ha mai dovuto sopportarlo.

Mentre osservava la vita nella cabina di pilotaggio svolgersi, divenne chiaro che una parte considerevole della popolazione di piloti di linea, cresciuta nell'esercito, cadde nella trappola di dare e accettare ordini senza mettere in discussione le decisioni di comando. Quella incondizionata adesione agli ordini del capitano aveva, in più di un'occasione, portato a fatali errori di giudizio.

Dr. Beckard su Atteggiamento

Studente del comportamento umano, Beckhard non era in disaccordo sulla fondatezza della nostra premessa che, gestendo gli atteggiamenti, avremmo risolto la causa principale del comportamento. Ma, ha proseguito Beckhard, cercare di gestire l'atteggiamento ti lascia con due problemi, nessuno dei quali è irrilevante.

Il primo problema: spetta all'individuo fare il cambiamento di atteggiamento. Non puoi farlo se sei il manager.

Il secondo problema: come fai a sapere con certezza qual è l'atteggiamento in primo luogo?

Mi senti ora?

Due semplici affermazioni e due approfondimenti sulla sfida di gestire le persone al lavoro. I veri geni hanno la capacità di spiegare le cose in termini semplici che il resto di noi può capire.

Beckhard ha fatto il suo caso sulla follia di cercare di gestire l'atteggiamento di un piccolo gruppo di manager quasi vent'anni fa. Sono sicuro che non siamo stati gli unici ad aver sentito il suo messaggio sull'argomento.

Se lo avessimo preso a cuore, vedremmo meno poster che invitano le persone ad avere il giusto atteggiamento riguardo alla sicurezza; vedremmo meno indagini sull'atteggiamento di sicurezza; e sentire meno parlare di lavoro sulla "cultura" per convincere tutti a pensare allo stesso modo sulla sicurezza.

Ma la maggior parte di noi non ha ascoltato il messaggio e continuiamo a collegarci al cambiamento di atteggiamento come modo per migliorare le prestazioni di sicurezza.

È uno dei più grandi errori commessi dai manager, gestire le prestazioni di sicurezza.