Plus grande erreur numéro 3

C'est une scène que tout le monde en opération et ceux d'entre nous qui ont jamais géré des opérations connaissent trop bien.

Nous avons réuni l'ensemble du département pour une réunion de sécurité importante - importante car nous déployons une nouvelle politique de sécurité de l'entreprise. Tout le monde dans la tenue est assis dans la salle de réunion alors que nous entrons pour diriger la session de communication.

Là, au premier rang, où la plupart des sièges sont vides, se trouvent trois de nos meilleurs employés. Souriants, heureux d'être à la réunion et intéressés par ce qui va être annoncé, ils ont même l'air heureux de nous voir. Nous sommes plus qu'heureux de les voir. En fait, nous souhaitons que toute la pièce soit remplie de gens comme eux.

Mais la vie dans les opérations n'est pas comme ça. Plus que quelques-uns occupent les rangées du milieu qui sont assis et attendent de mesurer ce qu'ils entendront.

Ensuite, il y a la rangée arrière.

Chaque chaise remplie. On pourrait penser que la réunion n'était qu'une salle debout - s'il n'y avait pas tous les sièges vides juste au premier rang. Dans le fond de la pièce, les bras croisés, les chapeaux baissés et les lunettes de soleil, nous voyions toujours «les suspects habituels».

Nous ne pouvons pas dire que nous sommes le moins du monde surpris. Nous attendons avec impatience - la peur serait plus proche de la vérité - ce qu'ils auront à dire sur la politique. Le mieux que nous puissions espérer, c'est qu'ils ne disent rien. Bien sûr, cela ne fonctionne jamais de cette façon, et une fois qu'ils sont impliqués dans l'action, ce n'est jamais une expérience agréable.

Chaque organisation est composée de personnes au premier rang, au milieu et au dernier rang. Billy Martin a dit un jour que le rôle de la gestion d'une équipe de baseball était d'empêcher les douze joueurs qui étaient sûrs que vous étiez fous de convaincre les douze qui n'avaient pas pris leur décision.

Si seulement nous pouvions changer l'attitude de ceux qui se trouvent au fond de la salle pour qu'ils ressemblent davantage à ceux de l'avant.

Gérer les attitudes

Changer d'attitude semblait être une excellente idée et, mon frère, avons-nous déjà essayé. Nous avons payé des consultants pour mener des enquêtes d'attitude. Nous avons installé des banderoles proclamant: «Le A en sécurité signifie Attitude.» Nous avons accroché des affiches dans la salle de conférence pour rappeler à tout le monde que "Votre performance en matière de sécurité commence par votre attitude."

Lorsque tout le reste a échoué, lors des évaluations de performance, nous avons fait de notre mieux pour conseiller et encadrer ceux dont les attitudes manquaient encore.

Pour tous nos efforts, qu'avons-nous à montrer? Rarement rien.

Génie au travail

L'un des avantages de grandir dans la gestion dans la génération des baby-boomers était que nous avons été exposés à certains des plus grands penseurs en matière de gestion: des notables comme Peter Drucker; W. Edwards Deming, Tom Peters et Phillip Crosby.

Ajoutez à cette liste Dr. Richard Beckhard.

Le nom de Richard Beckhard n'est peut-être pas aussi familier à notre génération. Mesurez l'impact des idées sur le monde des gens au travail et vous trouveriez que Beckhard est l'égal de Deming. L'expertise du Dr Beckhard se situe dans le domaine du comportement organisationnel: la relation entre les personnes au travail. Tout comme Deming a appliqué les principes des statistiques à la qualité des produits de fabrication, Beckhard a traduit les principes du comportement humain dans le monde du travail.

Professeur de longue date au MIT, Beckhard a été consultant pour certaines des plus grandes entreprises et industries du monde. Dans les années 1970, lorsque l'industrie de l'aviation commerciale a conclu que les erreurs de communication dans le cockpit étaient l'une des principales causes d'accidents, l'industrie a embauché le professeur Beckhard pour étudier le problème, en déterminer les causes et faire des recommandations. Le travail du Dr Beckhard a servi de base à ce qui est aujourd'hui connu sous le nom de CRM - Crew Resource Management.

Le docteur fait une visite à domicile

Il y a près de vingt ans, un petit groupe de gestionnaires a eu le rare privilège de passer une journée avec le Dr Beckard, dans ce qui équivalait à un forum ouvert.

Si nous nous attendions à la présence imposante du Dr Deming ou à l'élégance pimpante de Peter Drucker, nous serions surpris. Le Dr Beckhard avait l'air - et agissait - comme s'il serait tout aussi à l'aise assis sur une grande chaise - que le Père Noël chez Macy. Quelle icône merveilleusement accessible.

Bien sûr, aucun de nous n'était assez intelligent pour se préparer à de bonnes questions, alors le Dr Beckhard a tenu le cours. Et l'impact a été durable.

CRM - L'histoire intérieure

Le Dr Beckhard nous a tout raconté sur son expérience de l'étude des équipages de cockpit d'aviation. «Comment pouvez-vous voir ce qui se passe sans y être?» Il a demandé. Sa solution: voler dans le siège d'appoint et prendre plein de notes. Nous rigolons encore à la pensée du Dr Beckhard essayant de se courber dans les limites étroites d'un siège d'appoint dans le cockpit. Je parie que le Père Noël n'a jamais eu à supporter ça.

En regardant la vie dans le cockpit se dérouler, il est devenu clair qu'un segment considérable de la population des pilotes de ligne, grandissant dans l'armée, tombait dans le piège de donner et d'accepter des ordres sans remettre en cause les décisions de commandement. Cette adhésion inconditionnelle aux ordres du capitaine avait, à plus d'une occasion, donné lieu à des erreurs fatales de jugement.

Dr Beckard sur l'attitude

Étudiant en comportement humain, Beckhard n'a pas contesté le bien-fondé de notre hypothèse selon laquelle, en gérant les attitudes, nous corrigerions la cause profonde du comportement. Mais, a poursuivi Beckhard, essayer de gérer l'attitude vous laisse avec deux problèmes, dont aucun n'est sans conséquence.

Le premier problème: c'est à l'individu de faire le changement d'attitude. Vous ne pouvez pas faire ça si vous êtes le manager.

Le deuxième problème: comment savoir avec certitude quelle est l'attitude en premier lieu?

Peux tu m'entendre maintenant?

Deux déclarations simples et deux aperçus approfondis du défi de la gestion des personnes au travail. Les vrais génies ont la capacité d'expliquer les choses en termes simples que nous pouvons comprendre.

Beckhard a fait valoir son point de vue sur la folie d'essayer de gérer l'attitude d'un petit groupe de gestionnaires il y a près de vingt ans. Je suis sûr que nous n'avons pas été les seuls à avoir entendu son message sur le sujet.

Si nous avions pris cela à cœur, nous verrions moins d'affiches incitant les gens à adopter la bonne attitude en matière de sécurité; nous verrions moins d'enquêtes sur l'attitude en matière de sécurité; et entendez moins parler de travailler sur la «culture» pour amener tout le monde à penser de la même manière la sécurité.

Mais la plupart d'entre nous n'ont pas entendu le message, et nous continuons à nous concentrer sur le changement d'attitude comme moyen d'améliorer les performances de sécurité.

C'est l'une des plus grandes erreurs commises par les gestionnaires, gérer les performances en matière de sécurité.