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Malcom Forbes ha consigliato: “Poni domande quando non conosci la risposta. E a volte quando lo fai. " Darn buoni consigli da un uomo d'affari molto intelligente. Forbes non era solo intelligente: aveva successo. Fidati di me: il primo non è garanzia del secondo.

Per provare che Forbes è stato intelligente e di successo, puoi iniziare raccogliendo una copia della rivista Forbes.

Un hobby di Forbes stava raccogliendo uova. Non la tua varietà comune, tipo pasquale, ma quelle ingioiellate realizzate in ceramica e metallo prezioso da Peter Carl Faberge. Più di un secolo fa, Faberge ne fece alcuni per la famiglia reale russa. Decenni dopo, Forbes riuscì a comprarne 9. La sua ex collezione è tornata a San Pietroburgo ed è esposta al Palazzo Shukalov. Qualcosa per la lista dei desideri.

Porre domande quando non si conoscono le risposte accade sempre. Il capo chiama, volendo sapere "Chi sta lavorando al problema?" "Quando verrà risolto?" "Quanto hai prodotto oggi?" e "Perché stai spendendo così tanti soldi?"

Niente di speciale nel porre quelle domande.

Per quanto riguarda fare domande quando conosci la risposta, mettimi di fronte a una stanza piena di supervisori in prima linea, sarà solo una questione di minuti prima che ti chieda: "Quali sono le sfide più difficili per la sicurezza che devi affrontare come leader - ogni giorno? " Non manca mai di illuminare la stanza.

Per quanto riguarda le risposte, c'è una lunga lista di sfide che ogni supervisore del pianeta deve affrontare; sfide a cui sono intimamente familiari. Una raccolta di sfide brutalmente difficili che si frappongono a "Goal Zero" mentre mi piace caratterizzare l'obiettivo di sicurezza della linea di fondo di ogni abito del pianeta.

Ho scritto il libro su quelle sfide. Quando ho avuto un lavoro come loro, li ho affrontati da solo. Per quasi due decenni, ho scritto questa newsletter su queste sfide. Suppongo di poter dire loro quello che già so, ma funziona molto meglio quando mi stanno raccontando delle loro sfide. Quindi, invece di dirlo, metto sotto controllo il mio ego, incanalo il mio Malcom Forbes interiore e chiedo, anche se lo so.

Il processo ha un nome formale: Modellazione di ruoli. Trova qualcuno che faccia qualcosa di buono e copia ciò che fa.

Per non conoscere la risposta

In confronto, mettermi in piedi davanti a una sala conferenze con alti dirigenti seduti attorno al tavolo, non passerà molto tempo prima che io mi chieda: "Quali problemi di gestione delle prestazioni di sicurezza vorresti discutere oggi?"

Quanto al perché lo chiedo, ci sono due ragioni pratiche. Il primo: non sono mai del tutto sicuro di cosa stiano pensando. Mentre esiste un elenco prevedibile di argomenti relativi alla guida e alla gestione delle prestazioni di sicurezza nella timoneria dei migliori dirigenti, non si può mai essere sicuri di quale sia la crisi del giorno.

Una volta sono stato presentato alla mezza dozzina di leader che gestivano un cliente di esplorazione e produzione di petrolio e gas quotati in borsa e, prima ancora di poter aprire la bocca, mi è stato chiesto di sedermi. Dal CEO! Chi aveva un'ascia da scontrare con il suo povero direttore EHS: "Perché il tuo staff sta vendendo tutte queste assurdità sulla" riduzione del rischio "? La tua gente non sa in che settore siamo? ”

Saggiamente sono uscito dal fuoco incrociato. Non c'è bisogno di essere una vittima innocente. Ascoltando, mi ci sono voluti solo due minuti per capire il vero problema: un malinteso sulla differenza tra pericolo e rischio. Il CEO parlava di pericoli e il responsabile della sicurezza parlava di rischio. Due facce della stessa medaglia, ma neanche per entrambi. Non ero minimamente sorpreso: lo vedo sempre.

Quando c'è stata una pausa nell'azione, ho proposto un momentaneo cessate il fuoco e ho approfittato dell'occasione per spiegare quella differenza. In inglese semplice. “Aha!” Problema risolto.

Ti starai chiedendo se il pericolo e il rischio fossero presenti nell'elenco di potenziali argomenti per la discussione del giorno? ” Certo che lo era. Semplicemente non sapevo che fosse l'argomento caldo della giornata.

Di recente, la priorità di un leader senior è stata quella di parlare delle metriche di sicurezza. È salito sul muro come un elemento in una lunga lista e c'era solo un leader che voleva parlare dei numeri: cosa sono e cosa dovrebbero essere.

Quindi, non abbiamo parlato dei numeri. Peccato, perché avremmo davvero dovuto. È una conversazione di vitale importanza che devono avere i dirigenti che eseguono qualsiasi operazione, per un lungo elenco di motivi.

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Per quanto riguarda il motivo per cui chiedo degli argomenti su cui i dirigenti vogliono investire tempo, l'altro motivo è che chiamano i colpi su ciò che viene loro insegnato. Ciò non dovrebbe sorprendere: i dirigenti lo fanno per tutto il resto; perché le prestazioni di sicurezza dovrebbero essere diverse?

D'altra parte, come autore della newsletter, posso scegliere l'argomento. La misurazione è una delle materie preferite e un argomento di cui avremmo dovuto parlare.

Parliamo

Incanalando il mio Malcom Forbes interiore, la discussione sul tema della misurazione delle prestazioni di sicurezza sarebbe probabilmente iniziata con questa domanda: "Come dirigente che gestisce l'azienda, quali informazioni sulle prestazioni di sicurezza sono necessarie?" I dirigenti intelligenti sanno di cosa hanno bisogno e sono sicuro che mi avrebbero dato un elenco. Li scriverei tutti su una lavagna a fogli mobili; è quello che fanno i consulenti.

Ecco la cosa: tutte le loro risposte a quella domanda rientreranno in una delle tre categorie. Questo perché i dati sulle prestazioni occupano tre funzioni separate e distinte.

• Dati da cui è possibile valutare, confrontare e giudicare le prestazioni.
• Dati da cui è possibile effettuare previsioni sulle prestazioni future.
• Dati che forniscono informazioni sul funzionamento dei processi di lavoro.

Come sono sicuro che sapete, nella maggior parte dei circoli, i primi due sono comunemente indicati come indicatori di ritardo e indicatori anticipatori. Ma per favore non mettermi con quella folla: non mi capita di condividere quell'opinione e cercare di evitare entrambi i termini. Il mio consiglio ai leader è che dovrebbero seguire il mio esempio. Raramente lo fanno.

Quanto al perché dovrebbero, non è così complicato. Tutti i dati sono cronologia: non puoi misurare qualcosa che non è successo. Un leader può utilizzare i dati storici per valutare, giudicare e confrontare. Un leader può utilizzare i dati storici per prevedere le prestazioni future.

È anche possibile utilizzare gli stessi dati sia per giudicare che per predire: succede sempre. Quando una squadra di calcio con un record di 10 e 1 gioca una squadra con un record di 1 e 10, non è difficile prevedere chi probabilmente vincerà. Se la squadra con il record 1 e 10 vince, è considerata un grande turbamento!

Praticamente nessuno lo prevedeva, nemmeno l'allenatore vincente.

Sì, quando si tratta di gestire le prestazioni di sicurezza, ogni leader dovrebbe voler essere in grado di fare entrambe le cose: giudicare e prevedere. I dati da cui giudicare e confrontare sono la base su cui fornire feedback e conseguenze. “L'anno migliore per la sicurezza di sempre! Celebriamo la nostra esibizione. " I dati da cui prevedere le prestazioni future forniscono la base su cui correggere e modificare: “Questa è una tendenza allarmante. Se non facciamo qualcosa di diverso, avremo un disastro in mano. "

Sedersi qui, leggendo questo, è tutto così ovvio: smettere di chiamare alcuni dati che portano e altri indicatori di ritardo dei dati, perché tutto ciò che fa è confondere le persone, a partire dai leader stessi. Concentrati invece su questo: quali informazioni sono necessarie per giudicare efficacemente le prestazioni di sicurezza e sentirti ragionevolmente a tuo agio nel conoscerne la direzione futura?

Anche quello che potrebbe essere la direzione futura è altrettanto ovvio: le prestazioni di sicurezza stanno migliorando, restando invariate o peggiorando. Non ci sono altre possibilità.

Insight - Non supervisione

Per quanto riguarda i dati che forniscono informazioni sulle prestazioni dei processi di lavoro, questi sono i dati più importanti di tutti. Misura le giuste variabili di processo e saprai di cosa hai bisogno per essere in grado di giudicare le prestazioni dei profitti e prevedere le prestazioni future. Cosa potrebbe esserci di meglio?

O peggio, se non stai misurando ciò di cui hai veramente bisogno?

Uno dei migliori esempi recenti dei fenomeni di non misurazione di ciò che deve essere misurato viene dall'esterno della gestione delle prestazioni di sicurezza. È l'incubo internazionale di sette anni della Boeing mentre tentavano di far uscire dal gancio il loro primo Dreamliner.

Ricorderai la loro storia. Hanno escogitato un design radicale per un tipo completamente diverso di velivolo, il loro 787. Promesso al mondo - e ai loro proprietari - il primo sarebbe stato consegnato in tre anni. Per due anni e nove mesi il progetto è stato totalmente in programma. 

"Like clockwork", i loro capi progetto si sono vantati nel mondo.

Poche settimane prima della scadenza prevista per la produzione, la verità iniziò a filtrare: dolorosamente in ritardo, parti sbagliate utilizzate nella fabbricazione di componenti di aeromobili come le sezioni delle ali e componenti come le ali che non si adattavano correttamente.

I successivi quattro anni sono stati risolti. Basti dire che gli azionisti hanno subito un colpo, e così anche i responsabili del progetto e i dirigenti che erano convinti che i cosiddetti "dati sulle prestazioni" riflettessero la realtà.

In un momento di esasperazione, uno di loro, un presidente di divisione, pronunciò: "Oltre alla supervisione, è necessario avere una visione di ciò che accade nelle fabbriche".

Quindi, per quella terza funzione dei dati sulle prestazioni di sicurezza - dati che forniscono informazioni su come funzionano i processi di lavoro chiave - non vorrai che manchi. Altrimenti potresti trovarti a vivere in un paradiso da pazzi.

E non lasciarti ingannare nel pensare che i dati sulle prestazioni che tutti nel gruppo conoscono bene siano usati per valutare e amministrare le conseguenze riflettono sempre la realtà delle prestazioni.

Meglio cercare altrove quei dati.

Paul Balmert

Novembre 2018