Errore più grande numero 8

Quello che Peter Drucker ha fatto per il modo in cui gestiamo la nostra attività, il Dr. Edwards Deming lo ha fatto per il modo in cui produciamo i nostri prodotti.

Il dottor Deming è diventato famoso nel tardo periodo della sua vita. Nato all'inizio del XX secolo, ha studiato matematica e fisica. Si è laureato al culmine della Grande Depressione, riuscendo a trovare lavoro nel Dipartimento dell'Agricoltura degli Stati Uniti. Alla fine degli anni '30, entrò a far parte del Census Bureau, dove la sua formazione sui metodi di campionamento statistico si dimostrò utile nel censimento del 1940.

Poi le cose hanno cominciato a farsi interessanti. Con una guerra mondiale in corso, Deming ha messo le sue conoscenze sui metodi di campionamento statistico per lavorare in fabbrica, contribuendo a migliorare notevolmente la qualità del prodotto dei materiali di guerra degli Stati Uniti. Negli anni '50 fu invitato in Giappone per aiutare a ricostruire il loro settore manifatturiero. Ciò che ha funzionato nelle nostre fabbriche ha funzionato altrettanto bene nelle loro.

Avanti veloce agli anni '80, per iniziare ad apprezzare appieno ciò che i giapponesi avevano realizzato in termini di qualità del prodotto di tutto, dalle automobili all'elettronica di consumo. Lo hanno fatto seguendo il consiglio di uno statistico che ha iniziato a contare mucche e persone. I giapponesi hanno onorato il Dr. Deming nominando in suo onore il premio nazionale di qualità.

Quando finalmente ci siamo resi conto della "rivoluzione della qualità" che era in atto nel settore manifatturiero, ad aiutarci è stata la figura imponente di W. Edwards Deming. Deming aveva 80 anni, ma era ancora una figura autorevole, sia intellettualmente che fisicamente. (Ricordiamo ancora la foto di Deming, scattata con il nostro responsabile della qualità dello stabilimento: il buon Dottore ha resistito ogni bit di 6 '8 ".)

Nei suoi anni di lavoro con clienti industriali, Deming ha costruito quello che molti di noi nel settore della gestione della produzione avrebbero imparato come i suoi "14 Assoluti di Qualità". Questi erano i principi e le pratiche che Deming riteneva assolutamente essenziale per i manager da seguire per raggiungere i più alti standard di qualità del prodotto e del servizio. Per noi manager è stata una cosa fantastica a cui prestare attenzione.

Al centro della sua lista di Assoluti c'era la clausola "Scaccia la paura". Il Dr. Deming credeva che, nella campagna per migliorare la qualità, la paura di finire nei guai per la realizzazione di prodotti difettosi e la segnalazione di problemi di qualità fosse un ostacolo importante al progresso. Siamo sicuri che abbia avuto molte esperienze di prima mano che lo hanno portato a quella conclusione.

La direzione non può aggiustare ciò che non sa. Deming ha saggiamente concluso che il timore di rappresaglie da parte della direzione impediva a molti dipendenti di segnalare problemi di qualità del prodotto. I ragazzi in magazzino preferiscono spedire un prodotto difettoso e lasciare che il cliente capisca che c'è un problema: sicuramente, la direzione non licenzierebbe il cliente quando gli hanno detto che c'era un problema. Ovviamente, avere il cliente che trova il difetto non è mai stato un bene per le vendite.

Se l'assoluta paura di Deming di Drive out fosse giusta per il miglioramento della qualità, perché non sarebbe altrettanto buona per migliorare la sicurezza? Molti di noi lo pensavano e hanno cercato di applicare lo stesso concetto alla gestione delle prestazioni di sicurezza.

Sembrava un'ottima idea. Le persone avrebbero detto la verità durante le indagini e segnalato tutti i loro quasi incidenti. Tutto quello che dovevamo fare era dire loro che se lo facessero non sarebbe successo loro niente di male. Parla di scacciare la paura!

Quello che non siamo riusciti a fare è quello che ha fatto il Dr. Deming, mentre costruiva i suoi assoluti: pensare criticamente all'implicazione del concetto. Deming ha costruito i suoi assoluti in una carriera durata più di 60 anni. La maggior parte di noi era della scuola "One Minute Manager": abbiamo pensato: "Sembra una buona idea. Proviamolo e vediamo come funziona ".

Non ha funzionato così bene come pensavamo. I dipendenti non si sono fidati di noi in primo luogo per non agire quando ci hanno detto la verità. I pochi che lo hanno fatto sono rimasti profondamente delusi nei casi in cui non abbiamo - o non abbiamo potuto - mantenere la parola data. A volte quello che ci hanno detto doveva essere affrontato, inclusa la loro scelta di cattivo comportamento.

Se avessimo pensato in modo critico all'argomento "scacciare la paura" in relazione alla sicurezza, la nostra conversazione potrebbe essere stata così:

Scaccia la paura. Paura di cosa? La risposta sono le conseguenze. Sono le conseguenze che temono i dipendenti. Quando si tratta di realizzare un prodotto di qualità, desideriamo che non temano le conseguenze: se abbiamo un problema di qualità del prodotto, è meglio saperlo piuttosto che farlo trovare ai nostri clienti.

Le conseguenze della produzione e della spedizione di un prodotto difettoso sono le stesse di un grave infortunio ai nostri dipendenti che realizzano il prodotto? La risposta è no (a meno che il difetto del prodotto non provochi lesioni a qualcun altro). Il nostro operatore di carrello elevatore che si rompe una gamba è molto peggio che spedire un lotto di vernice che non corrisponde alle specifiche di colore. La vernice può sempre essere restituita.

D'altra parte, se l'operatore del carrello elevatore avesse un incidente quasi mancato - quasi investendo qualcuno - faremmo meglio a saperlo? Certo che lo faremmo. Cosa impedirebbe all'operatore di segnalare quel quasi incidente?

Paura che si sarebbe messo nei guai. Cosa che potrebbe accadere se avesse ammesso che stava guidando troppo veloce e non stava prestando attenzione quando ha quasi colpito quel tizio nel magazzino.

Quindi, il nostro operatore del carrello elevatore fa il calcolo delle conseguenze: meglio essere al sicuro (dalla direzione) e non segnalare i quasi incidenti che correre il rischio di finire nei guai.

"Mettersi nei guai" è la conseguenza che le persone temono. Impedisce loro di dire alla direzione cosa sta realmente accadendo là fuori.

È questa la conseguenza più grande che il nostro operatore di carrello elevatore dovrebbe temere?

Dare alla domanda più di un momento di riflessione ed emerge una paura molto più grande: la paura di fare un grave danno a un collega. Come si sentirebbe qualcuno a dover passare il resto della propria vita sapendo di essere responsabile del danno permanente - o della morte - di qualcuno con cui ha lavorato?

Cosa dovrebbero temere di più tutti coloro che lavorano? Non si tratta di fare un prodotto difettoso, o addirittura di essere masticati per non essere stati attenti. Sta facendo qualcosa che ferisce gravemente lui, o qualcun altro.

Temere queste conseguenze è una buona cosa. È una paura che tutti dovrebbero voler aumentare, non scacciare.

Certo, lungo la strada, devi avere a che fare con persone che scelgono la paura della disciplina come motivo principale. Se questo li porta a seguire le regole di sicurezza e prestare attenzione a quello che stanno facendo, non è tutto negativo. Ciò che motiva molti di noi a obbedire ai limiti di velocità è il pensiero che potrebbe esserci un poliziotto intorno alla prossima curva della strada.

La motivazione fondamentale per seguire le regole di sicurezza e lavorare in sicurezza dovrebbe essere guidata dalla paura di ciò che un incidente potrebbe fare alla vita della persona che si è ferita. Non vuoi mai scacciare quella paura.

Invece di seguire il dottor Deming, avremmo dovuto scegliere di seguire il consiglio di Edmund Burke: "La paura precoce e previdente è la madre della sicurezza".

Non riconoscere quella verità è uno degli errori che molti di noi hanno fatto.