Tir droit

L'action a plus de poids que les mots. Tous les adeptes de la planète le comprennent parfaitement. De temps en temps, il faut rappeler aux dirigeants cette simple vérité. Considérez ceci comme le vôtre. 

Cela ne veut pas dire que les mots n’ont pas d’importance. Ils n’ont tout simplement pas autant d’importance que les dirigeants le souhaiteraient. S’il en était autrement, un bon discours ou une lettre parfaite à tous les employés garantiraient que tout le monde rentre chez lui sain et sauf à la fin de chaque journée. Ne serait-ce pas sympa. Et facile.

À mesure que l’on gravit les échelons de la chaîne de commandement, les dirigeants s’appuient de plus en plus sur leurs paroles. Leurs circonstances ne leur laissent guère d’autre choix que de le faire. Cela révèle l’un des nombreux avantages dont disposent les dirigeants de première ligne par rapport à leurs homologues du monde des affaires.

La racine de cette situation est simple : la séparation entre les dirigeants et leurs partisans n’a jamais été aussi grande. Les forces et facteurs liés à la taille de l’organisation, à l’étendue du contrôle, aux fuseaux horaires, à l’emplacement des bureaux et des opérations, aux langues et à la distance sociale conspirent pour créer un degré de difficulté inégalé depuis l’apogée de l’Empire britannique.

Ce régime ne s’est pas bien terminé. 

Pour éviter un sort similaire, les organisations ont besoin de solutions qui créent réellement des abonnés motivés. Je vous laisse évaluer l'efficacité du courrier électronique, des équipes, de la messagerie texte, de la vidéo, de la messagerie vocale et de Zoom. Si vous comprenez vraiment le processus de communication – ce qui, à mon avis, serait inhabituel – l’évaluation ne vous appartient pas. La sage approche serait de demander à vos abonnés ce qu’ils en pensent. Préparez-vous à des réponses qui pourraient ne pas vous plaire.

D’où le deuxième point de cette édition du News : lorsqu’il s’agit de communiquer, seuls ceux qui reçoivent les voix comptent. 

Bla, bla, bla

La réalité d'aujourd'hui est que les partisans sont inondés de communications de leurs dirigeants, sous toutes les formes qu'elles prennent. Avec autant de mots qui circulent sur le lieu de travail, on pourrait penser que les abonnés n'y prêteraient que peu ou pas d'attention. Autrefois, cela s’appelait « se déconnecter ».

Il y a une part de vérité là-dedans. Ensuite, quelque chose apparemment sans importance est dit ou écrit qui est un peu hors de propos, et tout se déchaîne. Qu'est-ce qui vient de se passer?

Je le vois tout le temps dans l’actualité économique et dans la presse financière : une excuse boiteuse pour justifier de mauvaises performances ou des commentaires politiques fait tourner les analystes financiers comme des requins dans l’eau. La direction passe son temps à essayer de sortir du trou qu’elle a créé. 

Un génie l’a marqué, « revenant sur la déclaration ». Comme s'ils pouvaient rembobiner la vidéo, effacer leurs mots mal prononcés, et cela ne s'est jamais produit. Qui se moque de qui ? Le public n’est pas dupe.

Vous avez probablement constaté cela dans votre pratique du leadership. Vous vous grattez la tête, essayant de comprendre pourquoi tout le monde était si énervé à propos d'une remarque que vous avez faite lors de la réunion de sécurité du matin. Pourquoi était-ce si important ? 

Se faire brûler une ou deux fois – semble-t-il, c’est le cas de tous – et la stratégie intelligente serait de simplement faire profil bas. Ne donnez à personne quelque chose avec lequel vous pourriez être en désaccord. Tenez-vous-en à des mots sûrs, non controversés et indiscutables. Soulignez tous les points de vue et ne prenez pas parti. Une critique édulcorée avec beaucoup de points positifs.

Bla, bla, bla. 

C'est une stratégie populaire : je l'entends et je la vois tout le temps. Mais est-ce une sage décision ?

Science du management

Aussi importante que soit cette question pour un leadership efficace, la plupart des dirigeants sont tout simplement trop occupés à diriger et à gérer pour investir leur temps précieux à trouver la réponse. Beaucoup sont sûrs de connaître déjà la bonne réponse ; d’autres répondent par réflexe à la question au moment de vérité lorsqu’ils communiquent, en agissant sur ce qui revient à leur intuition.

D’ailleurs, n’est-ce pas juste une question d’opinion ? 

Pas si vous estimez que les processus par lesquels diriger une entreprise constituent une science : la science de la gestion. Ce qui sépare l’art de la science, ce sont des principes objectifs et quantifiables : la science est observable, mesurable et systématique. 

Cela étant, en cas de doute, il existe deux endroits assez évidents où chercher de bonnes réponses. La première consiste à observer les pratiques suivies par ceux qui sont les meilleurs dans ce qu'ils font : c'est ce qu'on appelle le modèle. L’autre consiste à rechercher des recherches approfondies sur la question. Il existe de nombreux universitaires qui construisent des expériences conçues pour déterminer objectivement la vérité sur un sujet ou une question donnée. 

Il s’avère que deux professeurs d’écoles de commerce ont mené une recherche sur la question même que nous posons : sur des sujets sensibles et controversés en affaires, est-il préférable d’essayer de plaire aux deux parties ? En posant la question de cette manière simple, je suppose que vous avez compris ce qu'ils ont appris.

Les deux hommes, Aviva Phillip-Muller et Joseph Siev, ont rapporté leurs découvertes dans le journal du 23 juillet.^rd édition du Wall Street Journal. Vous feriez bien de lire l’article et de comprendre par vous-même comment ils ont mis en place une expérience pour mesurer l’impact relatif de « dire des choses gentilles sur les deux côtés » par opposition à ce qui pourrait être mieux décrit comme « tirer droit ». Ce dernier étant un terme artistique qui existe depuis aussi longtemps que moi.

Longue histoire courte: 

Prenant les deux côtés d’un controversé – «… l’ambivalence réduit le respect de ceux qui étaient d’accord avec eux tout en n’apportant aucun avantage à ceux qui n’étaient pas d’accord. Ainsi, même si les gens s’attendaient à ce qu’exprimer leur ambivalence les aide à être plus appréciés et respectés, cela n’a eu aucun avantage, seulement des inconvénients.

Ce n’est pas une évolution choquante, n’est-ce pas ? Si vous êtes comme moi, en réfléchissant à la question, vous avez pensé aux dirigeants que vous respectiez et admiriez le plus : qu'ont-ils fait ? 

Cela semble évident. C'est pour moi. Un autre cas où la recherche confirme la meilleure pratique. Ou bien, les meilleures pratiques correspondent à la recherche.

Mais alors, nous pensons comme des adeptes, n’est-ce pas ?

En pratique

Comme vous le savez, notre principal intérêt et notre objectif ici dans The NEWS sont la gestion des performances en matière de sécurité. La gestion de la sécurité est différente de toutes les autres tâches et responsabilités : le coût d’un échec se mesure en sang et en trésors humains, avec des dommages collatéraux sur tout ce qui est important pour chacun. Le succès se mesure par l’absence d’échec – en un mot, zéro – ce qui rend le processus de mesure incroyablement simple. 

Mais il est en même temps difficile de déterminer à court terme si la cause du zéro dommage est un leadership brillant ou une simple chance. À long terme, c'est toujours évident : « Vous êtes celui que votre dossier indique que vous êtes. »

Les principes d'une communication de gestion efficace – utilisant des mots – s'appliquent à toutes les façons dont les dirigeants s'adressent à leurs subordonnés : des assemblées publiques aux réunions de sécurité sur la boîte à outils ; des réunions du personnel de direction au siège mondial à la correction des comportements dans les ateliers. Les mots – parlés et écrits – remplissent des fonctions de gestion essentielles telles que expliquer – ce que nous faisons en ce moment même pendant que vous lisez ces mots – à exciter – c'est-à-dire à motiver.

Dans la mesure où vous pourriez réellement être motivé par la lecture de ces mots, la question devient désormais : « Comment puis-je mettre cette compréhension en pratique ? 

Ce serait ce que nous aimons appeler une sacrée bonne question. Penser simplement à votre communication en tant que leader auprès de vos abonnés de leur point de vue plutôt que du vôtre serait un grand pas en avant. Cela changera votre approche pour le mieux.

Une deuxième étape consisterait à écouter très attentivement vos propos tels qu'ils sont entendus par vos abonnés lorsqu'il s'agit soit de féliciter un bon comportement en matière de sécurité, soit de corriger leur comportement lorsqu'il est dangereux. Vos compliments reflètent-ils principalement la sécurité ? Vos propos lorsque vous corrigez un comportement se concentrent-ils spécifiquement sur la sécurité : le comportement dangereux et les conséquences potentielles de ce comportement ? Pas d’ambivalence : la sécurité doit primer. Période.

Autrement dit, je tire droit.

Si ces suggestions ne vous semblent rien de nouveau ou de bon sens, je ne serais pas en désaccord. Je tiens à souligner qu’aucun d’eux n’est, d’après mes années d’observation directe, une pratique courante. 

Mais ce sont les meilleures pratiques.

Paul Balmert
juillet 2024