Responsabilidad

Era alguien con quien trabajaba muy de cerca, a quien conocía muy bien; un líder muy inteligente que sabía cómo utilizar el poder de su cargo. Invitó al director de la unidad de negocio que gestionaba la zona a una reunión y me pidió que asistiera, ya que yo desempeñaba una función de apoyo en materia de seguridad y medio ambiente. 

Así que allí estábamos los tres, sentados en la sala de juntas situada justo al lado del despacho del jefe de planta. Lo primero que dijo fue: “Gracias por ser sinceros sobre lo ocurrido”. A continuación, nos hizo algunas preguntas, pero sin intimidarnos ni culparnos. No me sorprendió en absoluto.

• “Por favor, explíqueme, ¿qué salió mal?”
• “Según su punto de vista, ¿cuáles fueron las posibles consecuencias de lo ocurrido?”
• “¿Qué crees que se podría hacer para asegurarse de que algo así no vuelva a suceder?”

Todo eso sucedió hace una década, en una época en la que estaba aprendiendo la práctica y el proceso de gestión de la responsabilidad que se describe en Alive and Well. No solo estaba aprendiendo, sino que lo estaba viviendo. Observé el lenguaje corporal de ambos líderes, el tono y el ambiente de la reunión.

Ahora, cuando me encuentro enseñando a los líderes las mejores prácticas de liderazgo en materia de seguridad, miro atrás y valoro este caso como el ejemplo perfecto de un líder que hace que alguien rinda cuentas. 

Mi experiencia

Pasé mis cuarenta años de carrera trabajando para grandes empresas del sector del papel y la pulpa. Aunque hubo algunos líderes que me hicieron apreciar mucho la práctica de responsabilizar a las personas, puedo decirles que la mayoría de los líderes para los que trabajé nunca la utilizaron. En la primera empresa para la que trabajé, la gestión de la responsabilidad no formaba parte de la cultura empresarial; lo que sí formaba parte era culpar a los demás. Mirando atrás, en lo que respecta a la gestión de la responsabilidad, puedo ver mis errores en el desarrollo de las personas que trabajaban para mí.

La gestión de la responsabilidad se sitúa entre el proceso relativamente sencillo de corregir el comportamiento y las medidas correctivas formales. Digo “proceso relativamente sencillo de corregir el comportamiento” porque corregir y orientar el comportamiento implica mucho más que limitarse a decirle a alguien «¡Póngase su equipo de protección personal!». Para aquellos que se niegan a usarlo, existen las llamadas medidas correctivas, como las advertencias verbales y las cartas en los expedientes. 

Hacer que las personas rindan cuentas es una de las cosas más importantes que los líderes pueden hacer para dirigir y gestionar el desempeño en materia de seguridad.

El proceso

Cuando algo sale mal, culpar a alguien puede servir para que esa persona no vuelva a cometer el mismo error. Pero su motivación principal es el miedo, y el miedo al líder. Gestionar la responsabilidad es más bien un proceso de aprendizaje: el líder desempeña, en cierto sentido, el papel de maestro, aumentando la capacidad del seguidor para comprender, cambiar y hacer las cosas de manera diferente. La responsabilidad genera aceptación en cuanto a cómo se debe hacer algo correctamente.

Hacer que los seguidores rindan cuentas no es algo que los líderes tiendan a hacer de forma natural. Se necesita aprendizaje, motivación y autodisciplina para poner en práctica algo nuevo y diferente. Requiere una mayor inversión de tiempo por parte del líder. Y se trata, en gran medida, de una conversación bidireccional.

Sin embargo, incluso los líderes que saben cómo gestionar la responsabilidad no siempre la practican. La cultura lo dificulta. Gestionar la responsabilidad requiere que un líder salga de su zona de confort, cambie y haga las cosas de manera diferente. Si no hay expectativas establecidas ni refuerzo por parte de sus líderes, es poco probable que hagan algo que no sea fácil. 

Volvamos a la culpa, que es fácil.

Aprender el proceso

La gestión de la responsabilidad comienza con el aprendizaje del proceso. No es un proceso difícil de aprender, pero definir el término requiere cierta explicación, especialmente para los estudiantes cuyo idioma materno no es el inglés. Imparto clases principalmente en Sudamérica, y ese suele ser el caso.
 
Los diccionarios traducen el término “accountability” como “responsabilidad”. Como sabemos, en inglés hay una diferencia significativa entre ambas palabras, y “responsabilidad” no es la palabra que explica la esencia de exigir responsabilidades a alguien. Por lo tanto, lo traduje al portugués como “prestar contas”, que se ajusta mejor al funcionamiento práctico del proceso, es decir, “rendir cuentas”.” 

Tiene sentido, y cuando doy clases, veo en el lenguaje corporal que los líderes entienden el proceso. También están de acuerdo en que es importante, y que hay una gran diferencia entre corregir el comportamiento y tomar medidas correctivas que deben gestionarse mediante la rendición de cuentas.

Los estudiantes me dicen dos cosas con frecuencia. Primero, que están totalmente de acuerdo con la idea de hacer que las personas rindan cuentas. Luego dicen: “Me gustaría hacerlo, pero no tengo tiempo para ello”. Es cierto que lleva tiempo. Pero, teniendo en cuenta todos los problemas que puede resolver, hacer que las personas rindan cuentas es un uso muy valioso del tiempo. 

Enseñar a los líderes el proceso y darles la oportunidad de practicarlo en el salón de clases puede marcar una gran diferencia en el uso que hacen los líderes de dicho proceso.

Dónde comienza el proceso

Por último, hay otra cosa muy importante que hace que poner esto en práctica sea un reto difícil para el líder: la necesidad de comprender plenamente qué es lo que ha fallado antes de pedir cuentas a un subordinado. No se puede pedir cuentas a alguien si no se sabe qué ha hecho o dejado de hacer. Para averiguarlo, es necesario seguir un proceso diferente: la investigación.

Sí, eso es obvio. Pero piense en las implicaciones de esa simple afirmación. ¿La rendición de cuentas solo se debe practicar cuando se ha realizado una investigación formal y se ha redactado un informe? 

Esto nos lleva de vuelta a aquella reunión a la que asistí hace una década. El director de la unidad investigó qué había salido mal, encontró problemas, algunos de los cuales eran culpa suya, y se los comunicó a su jefe. Eso fue lo que dio lugar a la reunión.

¿Qué llevaría a un líder a hacer algo así? 

Lo veo como un ejemplo de un principio importante del liderazgo en materia de seguridad: lo que nos gusta llamar «el principio del diálogo honesto»: los líderes y los seguidores tienen la obligación mutua de ser honestos en lo que respecta a la seguridad.
 
Newton Scavone
Noviembre de 2025