¿Está surgiendo la complacencia?

Si se pregunta a una sala llena de líderes de primera línea qué es lo que se considera la lista de los desafíos de seguridad más difíciles, la complacencia recibe muchos votos. Y con razón: la complacencia rige un amplio espectro del comportamiento humano y se encuentra en la raíz de muchos fracasos en el deporte, las finanzas y los asuntos de estado. ¿Por qué la seguridad sería diferente?

A pesar de la magnitud del problema de la complacencia, ¿cuándo fue la última vez que leyó un informe de investigación que comenzara diciendo: «La causa fundamental de esta terrible tragedia reside en el simple hecho de que muchos de los implicados no se tomaron las cosas con la seriedad necesaria»? Por alguna razón, es raro que la complacencia se describa como la causa de un incidente de seguridad, incluso cuando claramente lo fue.

Eso es revelador.

Hace décadas, cuando quienes se dedicaban a los vuelos espaciales tripulados cayeron en la complacencia, lo llamaron la "normalización de la desviación". Cuatro décadas después, es uno de esos términos técnicos que aún resuena en el léxico. La seguridad habría sido mejor si se hubieran aferrado a la complacencia, que sonaba menos científica, porque claramente ese era el problema que hacía que se ignoraran sus problemas porque aún no había ocurrido nada malo.

Si alguna vez existió un peligro que se tomara en serio, este sería el suyo. Sin embargo, cada década o dos, había que recordarles a las malas: primero, por una atmósfera de cabina enriquecida con oxígeno; luego, por fugas en las juntas tóricas; más tarde, por el desprendimiento del aislamiento de espuma de los tanques externos.
  
Mejor conocidos como Apolo 1, Challenger y Columbia. Le convendría consultar los informes de investigación y leerlos como parte de su formación como líder de seguridad. La cita de Richard Feynman en el Informe Rodgers: «La naturaleza no se puede engañar», es clásica.

En cuanto a los daños colaterales que genera la complacencia, abundan los ejemplos. Trevor Kletz, conocido como el "Padre de la Seguridad de Procesos", escribió un libro histórico sobre fallos en obras públicas e industrias, donde ocurría lo mismo cada pocas décadas. En su opinión, "las organizaciones no tienen memoria".

No se apresuren a concluir que el tiempo de ciclo de la complacencia se mide en décadas o incluso años. Una vez le pregunté a un buen cliente, cuyo negocio era despachar concreto a clientes en camiones premezclados (o, en mi jerga, hormigoneras), cuánto tiempo tardaba un conductor novato en volverse complaciente en la carretera. No dudó ni un segundo: "Unos noventa días".

La complacencia puede aparecer en cualquier lugar y en cualquier momento, y el problema es mucho más profundo que simplemente olvidarse de recordar. 

Diagnóstico de la complacencia 

La complacencia es un estado mental caracterizado por la ausencia de miedo. Al menos eso empieza a explicar por qué somos tan propensos a la complacencia: ante la alternativa de estar relajados y satisfechos frente a cualquiera de los antónimos de la complacencia —ansiosos, preocupados, inquietos, temerosos, nerviosos, estresados, preocupados—, elegir la complacencia es la decisión más obvia del planeta. Nuestros cerebros están más que dispuestos a complacer nuestro deseo de comodidad.

La ansiedad conlleva sus críticas y sus propios problemas de salud, tanto mentales como físicos, pero, en cuanto a tomar en serio las cosas que pueden dañarnos, el miedo es un motivador maravilloso. El filósofo político John Locke escribió: «El miedo previsor es la madre de la seguridad». 

Esa complacencia que existe en el espacio de 13 centímetros entre las orejas significa que no se puede observar directamente; es detectable por inferencia. Pero no dejes que eso te disuada: no es nada difícil calcular el grado de complacencia simplemente escuchando palabras y observando acciones, y prestando atención a lo que está presente y ausente. Hay un conjunto totalmente predecible de palabras y acciones que sirven como claras señales de alerta.

Advertencia: estas banderas requieren atención. Por lo tanto, no son gratuitas.

Cuando es necesario, los líderes son muy hábiles para señalar a sus seguidores por su complacencia. "Solo cumplen con lo que se les pide, hacen lo que hacen sin tomarse las cosas en serio. De repente, estarán tomando atajos". Considere esta observación como prestar atención, no ser excesivamente crítico.

Lo que a menudo no se diagnostica es cuando el líder sufre un caso de complacencia, un problema aún más grave ya que es altamente contagioso para sus seguidores.

Al gestionar el desempeño de seguridad, la señal de alerta más obvia de la complacencia del líder son declaraciones como: "Ahora que tenemos nuestro desempeño de seguridad bajo control...". Ese es el tipo de cosas que se dicen después de un éxito: objetivo alcanzado, hora de pasar al siguiente gran paso. Lo cierto es que el desempeño de seguridad nunca está bajo control, ni remotamente. Cero no es realmente el destino final del viaje. En la práctica, toda buena racha de seguridad termina; la pregunta es cuándo y cuán mal.

En su manifestación más común, la complacencia gerencial se observa en la ausencia de elementos: faltan urgencia, pasión, perseverancia, tiempo y energía; y la presencia, y la gran actuación, como en una crisis. Es perfectamente comprensible: los líderes son humanos.

Lo vemos con frecuencia en las clases de liderazgo en seguridad que impartimos a los líderes de primera línea. Cuando el desempeño en seguridad es deficiente y la capacitación en liderazgo en seguridad como solución es una actuación de mando, los líderes sénior están visiblemente presentes, presionando a toda máquina. Para que el desempeño en seguridad vuelva a la normalidad, esa urgencia brilla por su ausencia. Con otros asuntos más urgentes por atender, los líderes sénior no se encuentran cerca del aula, confundiéndose con sus líderes de primera línea. 

Así es exactamente como funciona la complacencia.

Si no estás preocupado

En resumen: el éxito debería asustar a un líder, porque eso es lo que lleva a la complacencia. Si hay una buena noticia en ello, al menos le resulta fácil reconocer la presencia de esa condición, y realmente no es tan difícil hacer algo al respecto, aunque solo sea porque el problema está bajo su control.

No se puede decir lo mismo de la complacencia de los seguidores. En un podcast reciente, Van Long, quien tuvo una exitosa carrera industrial de cuatro décadas, compartió una joya que le regalaron: «Las personas más cercanas al peligro son las que más probablemente se muestren complacientes con él».  

Como dijo Van, «La familiaridad genera exceso de confianza», al igual que el éxito. Para complicar las cosas, los seguidores suelen ser quienes controlan los riesgos que pueden perjudicarlos. En el mejor de los casos, el líder solo puede influir en quienes tienen el riesgo en sus manos; lo que es peor, controlar el riesgo genera complacencia.

Esto hace que gestionar la complacencia sea un arma de doble filo: evitar que los seguidores caigan víctimas de la tendencia natural a volverse complacientes y evitar que los peligros que controlan los vuelvan complacientes.

Para aumentar tu ansiedad, hay un problema más que debes comprender. Los líderes no ayudan cuando diagnostican erróneamente la complacencia como la incapacidad de reconocer el peligro. "No te preocupes" no es lo mismo que "¿Peligro? ¿Qué peligro?".

En resumen, la complacencia es lo que lleva a alguien a no tratar un peligro con la seriedad que debería. No sería incorrecto etiquetar la complacencia como la causa raíz de un evento no deseado. En cuanto a por qué la complacencia rara vez aparece mencionada en los informes de investigación de causa raíz, dejaré que alguien más lo averigüe. Quizás puedan realizar el análisis de causa raíz. 

Como apunte útil, hace tres décadas llamé a ese paso del proceso de mejora "evaluar la causa raíz de las causas raíz". Siempre que me han pedido que participe en una evaluación de seguridad, los informes de investigación de la causa raíz son el primer lugar al que recurro. Consultarlos en conjunto siempre proporciona información útil sobre diversos temas. 

Si estás preocupado

Si sospecha que tiene un problema de complacencia, es bastante fácil revisar un año de informes de investigación y preguntarse: "¿Fue alguien que no se tomó en serio el peligro una parte importante de la historia?". No deje que otra persona lo determine por usted, porque probablemente no lo hará. Al menos no a menos que usted lo presione.

Por otro lado, si estás seguro de no tener un problema de complacencia, deberías hacer lo mismo de inmediato. Te sorprenderá lo que encuentres. La complacencia es perfectamente capaz de manifestarse en lugares donde no debería, desde ocupaciones tan diversas como científicos espaciales y conductores de hormigoneras hasta organizaciones con culturas de seguridad excelentes o mediocres. 

En el pasado, el pionero de la industria tecnológica Andy Grove, quien fundó Intel con Gordon Moore, inventor de la Ley de Moore, tenía un lema: “Sólo los paranoicos sobreviven”.

Un opuesto más a la complacencia.

Paul Balmert
Junio de 2025