Responsabilidad

Es el más fundamental de los principios de gestión: un supervisor es responsable del trabajo de los demás. Un principio tan básico que parece que todo el mundo piensa que es innecesario decirlo o escribirlo. ¿Cuándo fue la última vez que leyó algo sobre esta parte de la gestión? 
 
Compre en línea y podrá encontrar muchos de los libros de administración y negocios más vendidos sobre queso faltante, manejo de limitaciones, inteligencia emocional y operaciones militares, solo por nombrar algunos. Abundan las biografías y autobiografías de líderes empresariales exitosos, en caso de que quieras ser como Mike o Jack. Que tienen todos ellos en comun? Ellos son interesantes. 
 
¿Supervisar el trabajo realizado por otros? Aburrido. Además, todo el mundo sabe cómo hacerlo. 
 
Los fundamentos aburridos parecen redundantes. En casa, cuando tus hijos quieren jugar videojuegos en lugar de hacer los deberes de matemáticas, siendo honesto debes admitir que es algo que entiendes perfectamente. “Dígale a su profesor de matemáticas que deje de perder su valioso tiempo en ecuaciones. Ya nadie hace matemáticas. Para eso están las computadoras”.
 
En la oficina, el trabajo operativo detallado realizado por otros tampoco parece importarle mucho a la dirección. ¿Cuándo fue la última vez que recibió un correo electrónico de alguien de la suite ejecutiva: “Quiero una presentación en PowerPoint de una hora sobre cómo inspeccionamos nuestros productos en proceso en el paso 27 del proceso de trabajo de ensamblaje”?
 
Aparte de cuando un cliente encontró un gran problema que escapó a la detección en el paso 25, nunca. 
 
Eso es lo que pasa con el trabajo operativo. Cuando alguien lo hace mal –o no lo hace en absoluto– y el problema tiene repercusiones fuera de la esfera de control del supervisor inmediato, puede despertar todo tipo de interés en lo que ahora son importante detalles – ¡sobre el negocio!
 
En cuanto al evento precipitante, podría ser algo pequeño, como poner los neumáticos equivocados en el coche de un cliente en una tienda de neumáticos. Podría ser enorme, como no asegurar adecuadamente el espacio de la puerta en un avión comercial de $100 millones. No creas que eso nunca podría suceder. 
 
Neumáticos, remaches, ¿cuál es la diferencia? En muchos casos, sólo el número de personas involucradas en el fracaso.
 
La buena noticia es que en la economía actual, los problemas de calidad del producto y servicio son la excepción. Por otro lado, rara vez se oye hablar de defectos que no se manifiestan como acontecimientos, o de cuasi accidentes que fácilmente podrían haberlo sido. 
 
Entonces, tal vez la próxima vez que lleve su automóvil al taller para comprar neumáticos nuevos, desee revisar cada neumático y hacer coincidir el número de serie del producto con el pedido del taller.
 
¿Pero quién tiene tiempo para hacer eso? Además, ese es el trabajo del supervisor.

Siendo responsable
 
Como responsable del trabajo de los demás, naturalmente se deduce que un supervisor es responsable de que el trabajo se realice de forma segura. Ése es el primer deber de todo supervisor. Sorprendentemente, en teoría esa parte del trabajo debería ser fácil.
 
¿Porque? Todo supervisor quiere que todas las personas de las que es responsable estén seguras. Más concretamente, nadie que hace el trabajo tiene intención de volver a casa pasando por el hospital. Es decir, que en materia de seguridad existe un perfecto acuerdo en toda la organización. No es necesario leer un best seller empresarial sobre alineación de la visión estratégica para ayudar con eso.
 
El trabajo que hay que hacer no es intencionado. Como decía mi madre: “El camino al infierno está empedrado de buenas intenciones”. El meollo del desafío es este: trabajar de manera segura requiere que las personas hagan cosas –muchas cosas– y las hagan consistentemente bien. Como seguir todas las reglas, todo el tiempo. Y no hacer otras cosas que resulten tentadoras, como tomar atajos cuando nadie está mirando. 
 
En cuanto a dónde encaja el supervisor en ese proceso, ¿“ser responsable” significa que el supervisor debe explicar cuando las cosas no suceden como se supone que deben suceder? ¿O “ser responsable” exige que el supervisor tome medidas para asegurarse de que se hagan las cosas correctas y no las incorrectas? 
 
Sí es la respuesta obvia a ambas preguntas. Se espera que el supervisor haga que el trabajo se realice de manera segura y se le pedirá que explique por qué cuando no fue así. 
 
Si el técnico de la tienda de llantas instala llantas equivocadas en el auto, el supervisor no puede salirse con la suya diciéndole al cliente: “Bueno, no me culpes. No fui yo quien lo hizo”. Se podría pensar que ningún supervisor diría eso, pero algunos supervisores me dijeron directamente que si uno de sus seguidores resultara lastimado porque no recibió la capacitación adecuada, sería culpa del Departamento de Capacitación. "Ellos son responsables del entrenamiento, no yo". 
 
Esa línea de pensamiento no se limita a la primera línea. Después de un fracaso de alto perfil, no es inusual que un alto ejecutivo señale funciones inferiores en su cadena de mando (vendedores, proveedores, contratistas, ingeniería, construcción, contabilidad) como si dijera: "No culpes a nadie". Yo: no fui yo quien lo hizo”.
 
La estrategia inteligente sería que un supervisor hiciera todo lo que estuviera a su alcance para asegurarse de que sus responsables hicieran bien su trabajo. De esa forma no habrá problemas que explicar. 
 
En ese punto, realmente no importa cuál sea el rango del supervisor.
 
La esperanza no es un método
 
En cuanto a lograr que los seguidores trabajen de manera segura, hay una larga lista de desafíos que enfrentar. Es familiar para todo supervisor y se ve así: actitud, conciencia, comportamiento, cumplimiento, complacencia, comunicación, cultura, distracciones, equipo, entorno, presión del negocio, presión de los compañeros, resistencia al cambio, formación, rotación...
 
Ya que usted sabe eso, considere esto: cuando alguien resulta herido y un supervisor le explica al jefe por qué sucedió, ¿cuáles son las probabilidades de que las razones no se encuentren en esta lista? 
 
Muy bajo. 
 
Si el jefe se diera cuenta de eso, cada vez que hay una lesión, siempre le preguntaría al supervisor, el directamente responsable del trabajo de los demás, “¿Qué ha estado haciendo para lidiar con esa causa totalmente predecible? No es que no lo vieras venir”.
 
Si le hacen esa pregunta, no se queje. Se debe preguntar de forma rutinaria.
 
Apreciar esto debería orientar a cada supervisor en la dirección del trabajo que debe realizarse para afrontar el desafío. A menos que un supervisor esté dispuesto a esperar lo mejor, es necesario que exista un plan. ¿A qué te dedicas? ¿Cómo lo haces? ¿Por qué hacerlo de esa manera y no de otra manera? ¿Cómo se mide el progreso?
 
Un ejemplo podría servir para ilustrar. Considere el desafío de superar la resistencia a cambiar a un nuevo procedimiento de seguridad, uno que no sea popular. Un desafío bien conocido por todo supervisor. 
 
Para los abridores, ¿cuál es el objetivo? 
 
“Comunicación” no es una buena respuesta. Eso es solo leer las palabras. El objetivo es lograr comprensión, aceptación y ejecución. En términos sencillos, como resultado, quienes realizan el trabajo siguen la nueva política, todo el tiempo, exactamente como está escrita.
 
¿Cuál es el proceso para lograr eso? ¿Cómo es el método, paso a paso? “Explicar” tampoco es una respuesta particularmente buena. ¿Decirles exactamente qué? ¿En qué orden? 
 
Cuando surge la resistencia al cambio, ¿cuál es la mejor manera de afrontarla? Si alguien señala un problema que crea el cambio, ¿se trata incluso de resistencia? ¿Es una buena práctica que el supervisor comparta su opinión personal sobre la conveniencia del cambio? ¿Cómo se va a medir la ejecución del cambio?
 
Quizás esté pensando: "Esas son muchas preguntas sobre un pequeño aspecto de las responsabilidades de un supervisor". Sí, efectivamente. Pero ¿qué preguntas no son importantes para el proceso? Para los que sí lo son, ¿qué tan buenas son sus respuestas?
 
La alternativa es esperar que cambien, simplemente porque usted se lo dijo.
 
Liderar y gestionar
 
Hay otro tema popular que circula en los círculos gerenciales: "Necesitamos líderes, no gerentes". Probablemente hayas escuchado la opinión; ha existido desde los años 70. Comenzó con un artículo en Harvard Business Review. Eso debería convertirlo en evangelio. 
 
Pocos estarían en desacuerdo: “Tú lideras a la gente”. Me parece bien; Al ser responsable del trabajo de los demás, no se puede eludir esa simple verdad. Y la seguridad tiene que ver con las personas.
 
¿Pero es suficiente “liderar”? ¿Pueden aquellos asignados a hacer el trabajo de la empresa hacer su trabajo bien –y de forma segura– sin objetivos, procesos, sistemas, tecnología, organización, capacitación y los medios para medir el desempeño?
 
Por supuesto que no. 
 
Planificar, organizar y medir son ejemplos de funciones de gestión. ¿Cuentan menos que el liderazgo? No es así como lo vio W. Edwards Deming. “95% de la variabilidad del desempeño de un sistema es causada por el propio sistema; sólo el 5% es causado por la gente”. 
 
Si Deming hubiera trabajado en el Departamento de Seguridad en lugar del Departamento de Calidad, probablemente no habría visto el desempeño de esa manera: demasiados casos de comportamiento completamente humano. Pero no importa cuáles sean las proporciones, ser responsable del trabajo de otros requiere que un supervisor se centre en las personas y los procesos. 
 
Todo supervisor debe liderar y gestionar. Es realmente así de simple.
 
Al supervisar el trabajo de otros, la seguridad es su primera responsabilidad. ¿Entonces, cuál es tu plan? ¿Tu proceso?
 
 
 
Paul Balmert
enero 2024