¡Información, por favor!

Malcom Forbes aconsejó: “Haga preguntas cuando no sepa la respuesta. Y a veces cuando lo haces. Malditos buenos consejos de un hombre de negocios muy inteligente. Forbes no solo era inteligente: tuvo éxito. Confía en mí: lo primero no es garantía de lo segundo.

En cuanto a la evidencia de que Forbes fue inteligente y exitoso, puede comenzar recogiendo una copia de la revista Forbes.

Un pasatiempo de Forbes fue recolectar huevos. No es su variedad común, tipo Pascua, sino las joyas hechas de cerámica y metales preciosos por Peter Carl Faberge. Hace más de un siglo, Faberge hizo algunos para la familia real rusa. Décadas más tarde, Forbes logró comprar 9 de ellos. Su antigua colección ahora está de regreso en San Petersburgo, y en exhibición en el Palacio Shukalov. Algo para la lista de deseos.

Hacer preguntas cuando no sabes las respuestas sucede todo el tiempo. El jefe llama, queriendo saber, "¿Quién está trabajando en el problema?" "¿Cuándo se va a arreglar?" "¿Cuánto produciste hoy?" y "¿Por qué gastas tanto dinero?"

Nada especial sobre hacer esas preguntas.

En cuanto a hacer preguntas cuando conozca la respuesta, póngame frente a una sala llena de supervisores de primera línea, solo será cuestión de minutos antes de preguntar: "¿Cuáles son los desafíos de seguridad más difíciles que enfrenta? líder, ¿todos los días? Nunca deja de iluminar la habitación.

En cuanto a las respuestas, hay una larga lista de desafíos que enfrenta todo supervisor en el planeta; desafíos con los que están íntimamente familiarizados. Una colección de desafíos brutalmente difíciles que se interponen en el camino del "Objetivo Cero", ya que me gusta caracterizar el objetivo de seguridad final de cada equipo en el planeta.

Escribí el libro sobre esos desafíos. Cuando tenía un trabajo como ellos, los enfrentaba yo mismo. Durante casi dos décadas, he estado escribiendo este boletín sobre esos desafíos. Supongo que podría decirles lo que ya sé, pero funciona mucho mejor cuando me cuentan sus desafíos. Entonces, en lugar de contarlo, pongo mi ego bajo control, canalizo mi Malcom Forbes interior y pregunto, aunque lo sé.

El proceso tiene un nombre formal: Modelado de roles. Encuentre a alguien que haga algo bien y copie lo que hace.

En cuanto a no saber la respuesta

En comparación, colóqueme frente a una sala de conferencias con altos ejecutivos sentados alrededor de la mesa, no pasará mucho tiempo antes de preguntar: "¿Qué temas relacionados con la gestión del desempeño de seguridad le gustaría discutir hoy?"

En cuanto a por qué pregunto eso, hay dos razones prácticas. El primero: nunca estoy seguro de qué es exactamente lo que piensan. Si bien existe una lista predecible de temas relacionados con el liderazgo y la gestión del desempeño de seguridad en la caseta de gobierno de los principales ejecutivos, nunca puede estar seguro de cuál es la crisis del día.

Una vez me presentaron a la media docena de líderes que dirigían un cliente de exploración y producción de petróleo y gas que cotiza en bolsa, y antes de que pudiera abrir la boca, me ordenaron que me sentara. Por el CEO! ¿Quién tuvo un hacha para lidiar con su pobre director de EHS: “¿Por qué su personal está vendiendo todas estas tonterías sobre la“ reducción de riesgos ”? ¿No sabe su gente en qué negocio estamos?

Sabiamente salí del fuego cruzado. No es necesario ser una víctima inocente. Escuchando, me tomó dos minutos descubrir el verdadero problema: un malentendido en cuanto a la diferencia entre peligro y riesgo. El CEO hablaba de los peligros y el líder de Seguridad hablaba de los riesgos. Dos caras de la misma moneda, pero no es evidente para ninguno. No me sorprendió lo más mínimo: lo veo todo el tiempo.

Cuando hubo una pausa en la acción, propuse un cese momentáneo del fuego y aproveché la oportunidad para explicar esa diferencia. En ingles simple. "¡Ajá!" Problema resuelto.

Tal vez se pregunte si el peligro y el riesgo estaban en la lista de posibles temas para la discusión del día. Por supuesto que lo fue. Simplemente no sabía que era el tema candente del día.

Recientemente, la prioridad de un líder sénior era hablar sobre métricas de seguridad. Apareció en la pared como un elemento en una larga lista, y solo había un líder que quería hablar sobre los números: qué son y qué deberían ser.

Entonces, no hablamos sobre los números. Lástima, porque realmente deberíamos haberlo hecho. Es una conversación de vital importancia para los ejecutivos que dirigen cualquier operación, por una larga lista de razones.

¡Información, por favor!

En cuanto a por qué pregunto sobre los temas en los que los ejecutivos quieren invertir tiempo, la otra razón es que toman la decisión sobre qué es exactamente lo que se les enseña. Eso no debería ser una gran sorpresa: los ejecutivos hacen eso por todo lo demás; ¿Por qué el rendimiento de seguridad debe ser diferente?

Por otro lado, como autor del boletín, puedo elegir el tema. La medición es un tema favorito y un tema del que deberíamos haber hablado.

Hablemos

Al canalizar mi Malcom Forbes interno, la discusión sobre el tema de la medición del desempeño de seguridad probablemente habría comenzado con esta pregunta: "Como ejecutivo que dirige el negocio, ¿qué información sobre el desempeño de seguridad necesita?" Los ejecutivos inteligentes saben lo que necesitan, y estoy seguro de que me habrían dado una lista. Los escribiría todos en un rotafolio; Es lo que hacen los consultores.

Aquí está la cosa: todas sus respuestas a esa pregunta caerán en una de tres categorías. Esto se debe a que los datos de rendimiento llenan tres funciones separadas y distintas.

• Datos a partir de los cuales se puede evaluar, comparar y juzgar el rendimiento.
• Datos a partir de los cuales se pueden hacer predicciones sobre el rendimiento futuro.
• Datos que proporcionan información sobre cómo funcionan los procesos de trabajo.

Como estoy seguro de que sabe, en la mayoría de los círculos, los dos primeros se conocen comúnmente como indicadores rezagados e indicadores principales. Pero, por favor, no me pongas con esa multitud: no comparto esa opinión y trato de evitar cualquiera de los términos. Mi consejo para los líderes es que deben seguir mi ejemplo. Raramente lo hacen.

En cuanto a por qué deberían hacerlo, no es tan complicado. Todos los datos son historia: no se puede medir algo que no ha sucedido. Un líder puede usar datos históricos para evaluar, juzgar y comparar. Un líder puede usar datos históricos para predecir el rendimiento futuro.

Incluso es posible usar los mismos datos para juzgar y predecir: sucede todo el tiempo. Cuando un equipo de fútbol con un récord de 10 y 1 juega contra un equipo con un récord de 1 y 10, no es difícil predecir quién ganará. Si el equipo con el récord de 1 y 10 gana, ¡se considera una gran sorpresa!

Casi nadie estaba prediciendo eso, ni siquiera el entrenador ganador.

Sí, cuando se trata de administrar el desempeño de seguridad, cada líder debería querer poder hacer ambas cosas: juzgar y predecir. Los datos a partir de los cuales juzgar y comparar son la base para proporcionar comentarios y consecuencias. “¡El mejor año para la seguridad! Celebremos nuestra actuación ". Los datos a partir de los cuales predecir el rendimiento futuro proporcionan la base para corregir y cambiar: “Esta es una tendencia alarmante. Si no hacemos algo diferente, tendremos un desastre en las manos ”.

Sentado aquí, leyendo esto, todo es tan obvio: deje de llamar a algunos indicadores de datos y otros indicadores de retraso de datos, porque todo lo que hace es confundir a las personas, comenzando con los propios líderes. En lugar de eso, enfóquese en esto: ¿Qué información se necesita para juzgar efectivamente el desempeño de seguridad y sentirse razonablemente cómodo al conocer su dirección futura?

En cuanto a cuál podría ser esa dirección futura, eso también es tan obvio: el rendimiento de seguridad está mejorando, permaneciendo igual o empeorando. No hay otras posibilidades.

Insight - No supervisión

En cuanto a los datos que proporcionan información sobre el rendimiento de los procesos de trabajo, esos son los datos más importantes de todos. Mida las variables de proceso correctas y sabrá lo que necesita para poder juzgar el rendimiento final y predecir el rendimiento futuro. ¿Qué podría ser mejor que eso?

O peor, si no estás midiendo lo que realmente necesitas medir.

Uno de los mejores ejemplos recientes de los fenómenos de no medir lo que se necesita medir proviene de fuera del mundo de la gestión del rendimiento de seguridad. Es la pesadilla internacional de siete años de Boeing cuando intentaron lanzar su primer Dreamliner.

Recordarás su historia. Se les ocurrió un diseño radical para un tipo de avión totalmente diferente, su 787. Prometieron al mundo, y a sus propietarios, que el primero se entregaría en tres años. Durante dos años y nueve meses, el proyecto estuvo totalmente a tiempo. 

"Como un reloj", sus líderes de proyecto se jactaban al mundo.

Pocas semanas antes de la fecha límite de producción programada, la verdad comenzó a filtrarse: lamentablemente tarde, partes incorrectas utilizadas en la fabricación de componentes de aviones como secciones de alas y componentes como alas que no se ajustan correctamente.

Tomó los siguientes cuatro años arreglar las cosas. Basta decir que los accionistas recibieron un golpe, y también lo hicieron los líderes y ejecutivos del proyecto que estaban convencidos de que los llamados "datos de rendimiento" reflejaban la realidad real.

En un momento de exasperación, uno de ellos, un presidente de división, pronunció: "Además de la supervisión, necesita una idea de lo que está sucediendo en las fábricas".

Por lo tanto, para esa tercera función de los datos de rendimiento de seguridad, datos que proporcionan información sobre qué tan bien están funcionando los procesos de trabajo clave, no desea que falten. De lo contrario, puede que te encuentres viviendo en el paraíso de los tontos.

Y no se deje engañar al pensar que los datos de desempeño que todos en el equipo conocen bien se utilizan para evaluar y administrar las consecuencias siempre reflejan la realidad del desempeño.

Es mejor buscar esos datos en otra parte.

Paul Balmert

Noviembre 2018