El mayor error número 1

Gestionar el desempeño de seguridad, enviar a todos a casa a salvo al final del día, es fundamentalmente un juego de ejecución. No importa cuán bueno sea el plan de juego (políticas, procedimientos y programas) en lo que respecta al rendimiento de seguridad final, el juego se gana o se pierde en el campo.

Si la ejecución es la diferencia que marca la diferencia, ¿quién gestiona la ejecución?

En la película Chicago, hay una canción sobre un personaje virtualmente invisible, “Mr. Celofán ”, con una línea que dice:“ Puedes caminar a mi lado, ver a través de mí y nunca notarme en absoluto ”. En casi todas las operaciones, habrá un nivel completo de “Mr. Cellophanes ”, y la verdadera historia es que estas son las personas que son realmente responsables de gestionar la ejecución. El desempeño de seguridad de la organización está determinado en gran medida por qué tan bien desempeñan ese deber.

La pirámide organizativa

Hace cuarenta y cinco siglos, los Pharos del antiguo Egipto encargaron uno de los mayores proyectos de construcción de la historia: las pirámides. Sospechamos que los empleados en el proyecto rápidamente devolvieron el favor al nombrar la jerarquía de la organización en su honor. Así nació la pirámide organizativa.

Ya conoces la teoría: cuanto más alto subes en la pirámide, más importante es el gerente. Sentado en la cima está el gerente más importante de la empresa. El trabajo del resto de la empresa es simplemente llevar a cabo las metas establecidas por el líder.

Todos los que alguna vez han trabajado en una organización saben que hay un cierto elemento de verdad en todo esto. Pero hay otra forma de pensar sobre la cuestión de la importancia en el orden jerárquico de la gestión. Comienza considerando dónde se crea el valor económico en la empresa. Después de todo, en la teoría de la empresa, la razón por la que existe es para crear valor económico en beneficio de los propietarios.

En ese sentido, cualquier negocio puede considerarse como una imprenta, diseñada para imprimir dinero para los propietarios. Todo buen empresario sabe exactamente dónde se encuentra la imprenta para el negocio. En el negocio farmacéutico, la imprenta está en el laboratorio de investigación: desarrolle un nuevo fármaco de gran éxito y la empresa prosperará. En el negocio del calzado deportivo, los diseñadores crean la mayor parte del valor: el nuevo calzado adecuado se venderá en los estantes.

¿Y la industria? En una empresa industrial, es fácil encontrar la imprenta: todo lo que tiene que hacer es buscar en las operaciones. Esto se debe a que la industria se define por hacer "cosas", ya sean de acero, automóviles o válvulas.

Claro, hay muchos otros factores en juego, pero la capacidad de fabricar productos de manera efectiva y eficiente determina en gran medida el éxito financiero del negocio. El valor se crea solo cuando se fabrican productos. Deje de fabricar el producto y no habrá ingresos; sin efectivo, es una crisis financiera. Es así de simple.

Para las empresas de servicios industriales como pintura, granallado, limpieza, reparación, el proceso de creación de valor es fundamentalmente el mismo, determinado cuando se presta el servicio: se construyen andamios; el acero está arruinado; se aplica pintura.

Pero sabemos todo eso.

Lleve la lógica a la pirámide de la organización en una empresa de servicios industriales o industriales, y es evidente que el nivel de creación de valor de la empresa no se encuentra en la parte superior, sino en la parte inferior. Los componentes básicos que forman la base de la empresa son las personas que dirigen la imprenta y determinan el destino de todos los demás.

Los verdaderos dueños de la empresa, generalmente los accionistas, entienden eso. Cuando una industria que cotiza en bolsa sufre una interrupción importante en la producción, el precio de las acciones normalmente cae en la siguiente sesión de negociación; cuando una empresa de exploración y producción de energía pone en producción con éxito un nuevo pozo importante, el precio de la acción aumenta. En comparación, si se anuncia una reorganización empresarial, el mercado normalmente esperará y verá cuál es el impacto real.

Ahora que entendemos que la base de la organización crea el valor, podemos apreciar que el papel de todos los demás en la organización industrial debería ser ayudar a que eso suceda. Tiene mucho sentido, pero el gurú de la calidad Phillip Crosby comentó una vez: "Trabajé durante diez años antes de descubrir que se suponía que la gerencia estaba allí para ayudarme".

De todos esos niveles gerenciales que se ubican por encima de los que crean valor, ¿quién cree que está en la mejor posición para brindar ayuda, en todo, desde la producción y la calidad hasta el trabajo seguro? Es el supervisor de primera línea.

AKA, Sr. Cellophane.

Gestión de la seguridad y el papel del supervisor de primera línea

Considere el papel fundamental que juegan los supervisores de primera línea en los procesos de trabajo que determinan en gran medida quién regresa a casa seguro. El supervisor de primera línea es el miembro de la gerencia con más probabilidades de:

• Establecer y comunicar estándares de trabajo
• Enseñe la forma correcta de hacer el trabajo
• Determinar quién está calificado para realizar el trabajo.
• Observe a los empleados en acción
• Proporcionar comentarios sobre el desempeño, positivos y correctivos
• Implementar políticas y procedimientos de seguridad
• Gestionar sugerencias de seguridad
• Realice reuniones de seguridad
• Hacer frente a las lesiones y los cuasi accidentes

Si aplica estas prácticas de gestión correctamente, las probabilidades favorecen abrumadoramente el trabajo seguro.

Súmelos todos y el resultado equivale a una buena ejecución a la antigua. La verdadera historia es que los supervisores de primera línea tienen más control e influencia sobre la ejecución que cualquier otro nivel de administración en la empresa. Cuando hacen bien su trabajo, el equipo trabaja con seguridad.

¿Qué nos estábamos perdiendo?

¿Por qué tantos de nosotros no hemos sabido apreciar el papel fundamental del supervisor en la determinación de la ejecución? Parecía que cada vez que no estábamos contentos con el desempeño en seguridad, lo último en lo que pensábamos era en cómo administrar mejor la ejecución. Nunca pensamos en preguntarles a los supervisores qué estaban viendo "en el campo". En cambio, los gerentes resolveríamos el problema y luego lanzaríamos una campaña publicitaria, escribiríamos cartas, pediríamos un tiempo de espera por seguridad o reuniríamos a algunos de los sospechosos habituales.

Peor aún, a menudo ponemos nuestros mejores esfuerzos en socavar o eliminar el rol del supervisor. En nombre del rediseño del trabajo de alto rendimiento, muchos de nosotros borramos el trabajo por completo. A veces eso funcionaba, y otras veces restablecíamos el puesto después de que el desempeño se deteriorara. El primer paso en algunos procesos de observación de la seguridad entre pares es invitar al supervisor de primera línea a salir del proceso, solo para luego lamentar la necesidad de liderazgo. La alta dirección se reunía con quienes realizaban el trabajo, quienes a menudo golpeaban a sus supervisores inmediatos.

Mientras tanto, ¡nos quejábamos de lo débiles que eran nuestros supervisores de primera línea!

¡Sr. Celofán No Más!

Cada vez que se realiza una encuesta de las personas que realizan el trabajo, ¿adivinen qué nivel de administración siempre reciben el voto de "más confiable"? Ninguno de nosotros está en la gerencia media o alta. Durante más de cincuenta años, en encuestas realizadas en todo el mundo, los supervisores de primera línea fueron elegidos sistemáticamente como los miembros de la administración más confiables.

En retrospectiva, el mayor error que cometimos en la gestión del desempeño en seguridad comenzó cuando pasamos por alto las simples virtudes de la ejecución para determinar los resultados de seguridad. Confundimos nuestro error al no aprovechar al máximo el poderoso papel que los supervisores de primera línea podrían desempeñar en la gestión de la ejecución.

Lo que deberíamos haber hecho fue darles toda la ayuda necesaria para ejecutar nuestro plan de juego para la seguridad. Si hubiéramos prestado atención a los consejos de Crosby sobre el papel de la administración en ayudar a los demás, habríamos dedicado más esfuerzo a administrar el desempeño en seguridad desarrollando las habilidades de liderazgo de los supervisores de primera línea; brindándoles el apoyo que necesitan y enfocados en permitir su éxito. Si hubiéramos hecho eso, habríamos tenido un éxito aún mayor en la gestión del desempeño en seguridad, y probablemente habríamos invertido mucho menos esfuerzo en el proceso.

Los supervisores de primera línea tienen el mayor control e influencia sobre la ejecución. Que mi generación de gerentes estuviera tan inclinada a perder ese es el mayor error que cometimos en la gestión del desempeño en seguridad.

Los supervisores de primera línea gestionan la ejecución y la ejecución determina el éxito. Hágalo bien, la organización gana y la gente vuelve a casa sana y salva.