Мой руководитель

Если вы регулярно читаете страницы, посвящённые бизнесу, вы, вероятно, заметили недавнюю новость о том, что ещё один генеральный директор был уволен за несоблюдение правил делового поведения, которые он сам утвердил для своей компании. Кто-то сообщил о нарушении по одной из внутренних горячих линий, созданных для того, чтобы подписчики могли сообщить о подозрении в нарушении.

Конечно, когда началось расследование, генеральный директор отрицал какую-либо вину. В конце концов, факты его разгромили. Если извлечь из этого дела хотя бы один урок, то, пожалуй, стоит понять, насколько тяжело человеку признавать свои ошибки. Стоит об этом подумать, когда в следующий раз будешь расследовать какой-либо инцидент.

Но суть истории не в этом: речь идёт о достоверности и доверии. В рамках своего репортажа о похожем деле месяцем ранее (тогда доказательства были обнаружены в видеоролике, ставшем вирусным), Уолл-стрит джорнал написал: «В последние годы разочарование работников в корпоративных боссах усилилось. Недоверие к словам руководителей компаний выросло на 21% с 2021 года… это больший скачок, чем недоверие к лидерам правительства или СМИ».

Вас это удивило?

Доверие и надежность

Время — самый дефицитный актив лидера; доверие и авторитет — самые ценные. Хотя часто говорят, что кто-то «обладает авторитетом», на самом деле ни доверие, ни авторитет не являются собственностью; это другие решают «дать» кому-то доверие или авторитет. Для лидера это бесценный подарок. 

Но это дар, который нужно заслужить. Подарки заслужить невозможно, поэтому, пожалуй, правильнее было бы назвать его наградой: если делать достаточно правильных вещей в течение достаточно долгого времени, то побочным продуктом могут стать авторитет и доверие. Но даже в этом случае ни то, ни другое не гарантировано. 

Вот как это работает. 

Вы это знаете и постоянно играете в игру «Кому вы доверяете?». Честно говоря, насколько вы доверяете СМИ в наши дни? 

Вам может быть трудно в это поверить, но когда-то «самым доверенным человеком в Америке» был ведущий новостей Уолтер Кронкайт. Тогда, когда телевидение впервые принесло его лицо в гостиные, когда можно было посчастливиться выбирать из трёх каналов. Полвека спустя телесеть Кронкайта выплатила миллионы жертвам их бессердечного пренебрежения к правде. 

К счастью, вы не работаете в сфере новостей и развлечений, где, похоже, авторитет и доверие не являются решающими факторами успеха; всё дело в рейтингах. С другой стороны, для лидера в бизнесе и отрасли доверие и авторитет необходимы для успешного влияния на своих подписчиков, начиная с того, чтобы побудить их работать безопасно.

Итак, что вы думаете о выводе о том, что авторитет и доверие к высшим руководителям бизнеса подрываются? даже быстрее, чем СМИ?

Организация Власть

Доверие и авторитет, будучи установленными, становятся двумя важнейшими факторами влияния. «Влияние» — одно из тех слов, которые часто употребляются в разговорах, но редко когда задумываются о его значении или дают практическое определение. Влияние — это человеческий процесс: вещи не подвержены влиянию, как бы кто-то ни старался. Те, на кого оказывается влияние, сами решают, покупать ли то, что продаётся.

Это делает совершенно очевидным то, в чьих руках на самом деле находится власть: покупатели.

Влияние — это половина уравнения, определяющего то, что мы называем организационной властью. Другая половина — это формальная власть, наделённая руководителем. По мере продвижения вверх по иерархии управления уровень формальной власти у руководителей растёт, то есть их способность определять результат. В нашем общепринятом языке это и есть контроль. 

В организации власть лидера складывается из его контроля и влияния, его формальной и неформальной власти. Пожалуйста, не спешите делать вывод, что влияние — единственная сила, которая имеет значение для того, чтобы каждый сотрудник в конце дня был жив и здоров. 

Когда Пол О’Нил был представлен в качестве нового генерального директора Alcoa, он объявил миру о своей самой важной цели: «Никто не должен пострадать, даже царапины». Как генеральный директор, он сам определял эту цель. Как и то, подкреплять ли слова делами или, как сказала бы моя мама, «подкреплять слова делами».

С другой стороны, завоевание доверия, уважения и авторитета десятков тысяч его верных последователей в Alcoa, то есть оказание влияния, было процессом, который начался с этих слов.

Понимание влияния

Подумайте о руководителях, с которыми вы работали на протяжении своей карьеры, особенно о тех, кто занимал знакомые вам должности в организационной иерархии, такие как руководитель отдела, руководитель участка, вице-президент по операционной деятельности, президент подразделения и генеральный директор. Каждый, кто занимал аналогичную должность, например, руководитель участка, обладал практически одинаковой формальной властью. Можно ли сказать то же самое об их неформальной власти, то есть об их влиянии?

Конечно нет! 

Большая часть того, чему мы учим и что пишем о лидерстве и управлении безопасностью, основана на непосредственном наблюдении за лидерами, сравнении и сопоставлении их методов руководства. Совсем несложно отделить наиболее влиятельных лидеров от остальных, и не так уж сложно выявить определяющие различия. Эти различия во многом кроются в их методах работы, особенно в тех, которые действительно важны. Эти методы работы можно определить и описать, научить и усвоить, применять хорошо, плохо или не применять вовсе.

Не хочется разочаровывать, но эти передовые практики не всегда соответствуют тому, чему учат в бизнес-школах или корпоративных программах обучения по всему миру. И они, как правило, не становятся очередным хитом, обсуждаемым на конференциях по безопасности. 

Вам стоит потратить время и прочитать рассказ Чарльза Дахигга о деятельности Пола О'Нила в Alcoa, опубликованный в его книге Сила привычкиСпустя два десятилетия Дахигг объясняет гениальность стратегии О’Нила: неустанное стремление к цели, с которой никто не может не согласиться – безопасности – и, как следствие, создание набора ключевых моделей поведения, которые распространяются на все остальные бизнес-процессы. Успешная реализация стратегии привела к невероятному росту безопасности и эффективности бизнеса в Alcoa.

Кстати, Пол О'Нил был любителем составлять списки тех основных привычек, которые Дахигг называет «ключевой привычкой».

Этот процесс ничем не отличался от того, чему меня учили десять лет назад: зацикленность на безопасности — лучший способ повысить эффективность бизнеса.

Кому вы доверяете?

Возвращаясь к опросу: что вы думаете о снижении доверия к высшему руководству? 

Если вы похожи на меня, начните с руководителей корпораций, которых знаете лично. «Я знаю нашего генерального директора, он заслуживает доверия и доверия». Я провёл тот же тест. За десятилетия я провёл много времени с десятками руководителей высшего звена: в учебных классах и залах заседаний, на деловых встречах, деловых ужинах и даже на репетиции свадьбы, где я сидел рядом с одним из самых известных бизнесменов. Я не встретил ни одного, кто не заслуживал бы доверия и, судя по всему, не был бы надёжным.

Так где же разрыв?

К настоящему моменту это должно быть довольно очевидно: знакомство с людьми меняет наше восприятие этих людей. Да, есть те, кого мы знаем по собственному опыту как лицемеров, шарлатанов и мошенников: не доверяйте им. В этом лидеры ничем не отличаются.

Первое исследование по поведенческой психологии, которое я когда-либо читал, было проведено в детском летнем лагере. Участники лагеря не знали, что некоторые из их вожатых на самом деле были докторами наук, проводившими полевые исследования. Они спрашивали: «Что ты думаешь о детях в твоём бараке? Что ты думаешь о детях, живущих в бараке на другом берегу озера?» 

Результаты оказались совершенно предсказуемыми: классический случай противостояния «своих» и «тех». Доверие и авторитет, как правило, являются побочными продуктами личных отношений, где поведение можно наблюдать непосредственно в течение долгого времени. Речь идёт о людях, которых мы не знаем и которым нельзя доверять. 

Что касается Уолтера Кронкайта, то, приходя в дома каждый вечер и с появлением телевидения, со временем он стал для нас тем, кого можно было считать другом, которому можно доверять.

Мой руководитель

У широкой общественности может быть своё мнение о высшем руководстве; совершенно другое дело — как люди оценивают доверие и авторитет своего непосредственного руководителя. На протяжении десятилетий многочисленные опросы неизменно показывают, что непосредственный руководитель с большим отрывом является наиболее надёжным и авторитетным членом руководства. 

Да и зачем ожидать иного? Начальник часто выходил из числа бывших коллег; это знакомые люди; у их непосредственных подчиненных есть подтвержденный послужной список. Это создает доверие и авторитет, делая «моего начальника» сильным и влиятельным лидером.

Если вы их руководитель, вам следует в полной мере использовать свою власть. Если вы занимаете высокое положение в иерархии командования, путь наименьшего сопротивления — максимально использовать естественные преимущества, которыми обладают ваши линейные руководители.

Позвольте им сделать тяжелую работу за вас. 

Пол Балмерт
Сентябрь 2025 г.