Проблема коммуникации

Спросите лидера: «Что в вашем списке самых сложных проблем безопасности?», и коммуникация наверняка будет упомянута на видном месте. Если вы спросите: «В чем именно проблема с коммуникацией?», то получите нагоняй: последователи, которые не слушают, что говорят их лидеры; когда они слушают, они спорят с сообщением; они игнорируют или забывают, что им говорят. Замыкая цикл коммуникации, информация, поступающая от последователей к их лидерам, является неполной, выборочной, неточной. 
 
Не то чтобы тебе нужно было об этом напоминать. Ты живешь с этим вызовом каждый день. 
 
У последователей есть свой набор жалоб, которые гарантированно будут озвучены всякий раз, когда проводится опрос об отношении. Это настолько предсказуемый вывод, что вы, возможно, захотите рассмотреть возможность сэкономить на стоимости опроса и разобраться с проблемой, которая ощущается как «неспособность к общению». 
 
То, что никто не удовлетворен тем, как работает процесс коммуникации, вряд ли является новостью. С другой стороны, лучшее понимание процесса может привести к иному фокусу на решении проблемы, и это дает потенциал для реальных изменений к лучшему.
 
Сомневаюсь, что последователи будут возражать.

Ценя язык
 
Мы говорим так долго, что воспринимаем этот процесс как должное. Мы просто открываем рот, и слова вылетают. Затем у вас появляется опыт общения с человеком, который понятия не имеет, что вы говорите, — и это чувство взаимно. Вы начинаете ценить эту замечательную способность, которую мы, люди, возвели в ранг искусства: язык. Интрига, эмоции, тонкость, ум, юмор вплетены в наши слова.
 
Если вы сомневаетесь во мне, прочитайте первую страницу Великий Гэтсби. Столетие назад Ф. Скотт Фицджеральд собрал их все — менее чем в 500 словах. 
 
Я вспомнил о красоте языка во время недавнего занятия, когда вел занятия, на которых у меня и моих студентов не было ничего общего в плане языка. Сложный вопрос. Мне повезло, что у меня был замечательный переводчик, который буквально спас день. Что касается процесса, я задавал вопрос на английском, а затем слушал, как он переводился в набор звуков, которые не имели никакого смысла, вообще. Но студенты отвечали в похожей манере. Наконец, она переводила весь этот шум во что-то, что я мог понять. 
 
Вуаля: функция языка.
 
Например, я спросил: «Каковы ваши самые сложные проблемы в области безопасности?» В конце концов пришел ответ, переведенный как «Общение с нашими подписчиками». 
 
Я подумал: «Я слышу тебя, громко и ясно». Хоть и окольным путем.
 
Это иллюстрирует процесс в его самой фундаментальной форме: звуковые волны используются для передачи информации – и эмоций – другим людям. Это ясно показывает, что эффективность процесса в значительной степени обнаруживается на принимающей стороне, в пяти с половиной дюймах пространства между ушами слушателя.
 
Да, это очевидно. Так почему же кого-то хоть немного раздражает, что ему трудно общаться с другим человеком? 
 
Очевидным решением проблемы слушания, по-видимому, было бы записывать все на бумаге; таким образом, не возникнет никаких недоразумений. 
 
Даже если предположить, что все грамотны и говорят на одном языке, посмотрите на слова, которые мы используем, и на то, как мы их используем. Одно и то же слово часто может означать совершенно разные вещи. Свинец, произносимый по-разному, служит для иллюстрации. Мы еще больше усложняем ситуацию, используя слова творчески и умно. «Достань грифель» — это не просьба найти карандаш и начать писать.
 
Жизнь достаточно сложна, и наша цель здесь — не усложнять вопросы. Давайте подведем итог, отметив, что руководство посредством слов не является ни простым, ни легким.
 
Для сравнения, «Лидерство собственным примером» не требует интерпретации.
 
Поставьте аудиторию на первое место
 
Этот простой взгляд на процесс заставляет вас осознать, что общение действительно касается слушателя. Такой подход требует от отправителя выйти за рамки собственной головы; привычка диктует иное. PowerPoints служат идеальной иллюстрацией.
 
Каждый раз, когда я вижу, как лидер выкладывает PowerPoint, первый вопрос, который я себе задаю: «Для кого это? Для вашей аудитории — или для вас?» PowerPoint должны приносить пользу слушателям, а не служить краткими заметками лидера. Все эти лишние слова загромождают сообщение, еще больше усложняя процесс. «Извините за этот загруженный слайд».
 
Я скажу вам, что это очень сложная продажа — лидерам. Но не последователям, которые называют это «смертью от PowerPoint». 
 
Что касается сообщения – смысла, который доносят слова – то оно тоже должно быть рассчитано на слушателя. Конечно, есть много вещей, которые лидеры должны сказать последователям: совет, направление, ожидания, похвала, необходимость работать лучше. Что касается того, как, это должно быть сделано таким образом, чтобы донести сообщение, чтобы слушатель понял и на него повлиял. В противном случае это просто шум. 
 
Лучший ответ можно найти в передовой практике. Есть передовая практика: сделать комплимент; наставить кого-то, кто не работает безопасно; установить ожидания; задать вопрос, который вовлекает и заставляет людей думать. Лидеры, которые были источниками этой практики, были достаточно умны, чтобы выяснить, что лучше всего работает, чтобы донести сообщение до получателя.
 
Для таких практик вы, конечно, можете попытаться разобраться самостоятельно. Или вы можете следовать модели тех, кто добился успеха. Нетрудно понять, какой путь проще и лучше.
 
Слушайте! 
 
Во всех этих словах о коммуникациях в значительной степени игнорируется слушание. Было высказано мнение, что слушание последователя имеет первостепенное значение для процесса. Лидер не может заставить людей слушать; последователи должны хотеть слушать. Легче сказать, чем сделать, не так ли?
 
Не обязательно. Последователи обычно сами решают слушать и слушать хорошо. Вы можете распознать такие ситуации как Моменты большого влияния. Я подозреваю, что значительная часть «проблем коммуникации» возникает из-за несоответствия между тем, что говорят лидеры в ситуациях, когда они хотят, чтобы их последователи слушали, и тем, когда лидеры не осознают, что их последователи на самом деле слушают их очень внимательно.
 
Еще одна причина взглянуть на вещи с точки зрения последователя.
 
Говоря об этом, лидерам было бы неплохо понять, что именно в их коммуникациях вызывает все эти жалобы со стороны последователей. Задать простой вопрос, заданный в начале, — «В чем именно проблема с коммуникациями?» — было бы невероятно ценно.
 
По моему опыту, этот критический аспект проблемы коммуникации был проигнорирован. Лидеры приходят к выводу, что «больше» всегда является решением проблемы. То есть «меньше» является проблемой.
 
Так ли это?
 
Это вам судить. Я бы отметил, что сегодня объем информации, поступающей к тем, кто выполняет работу, огромен. Раньше так не было. Но для всех интернет-порталов, электронной почты и городских собраний уровень удовлетворенности не сильно изменился. Если это так в вашей работе, должно быть другое объяснение проблемы. В чем она?
 
Попробуйте спросить. Затем послушайте.
 
Отказ от информации
 
Возвращаясь к разочарованию лидеров в процессе коммуникации, есть один аспект проблемы, заслуживающий немедленного внимания: что последователи не говорят своим лидерам. Вы знаете: о коротких путях, проблемах, близких вызовах, рисках, всей истории, ужасной правде. 
 
Не обманывайтесь, думая, что эта проблема ограничивается линией фронта: подобные вещи происходят по всей цепочке управления. Если бы это было иначе, ни один генеральный директор никогда бы не был хоть немного удивлен известием о том, что что-то ужасно плохое пошло не так. «Все говорили мне об этой проблеме. Я знал, что это был только вопрос времени».
 
Заставить последователей «отказаться» от информации — это сложная задача; это также одна из самых серьезных. В самых громких событиях в области безопасности и охраны окружающей среды есть общая тема: многие знали, что есть проблемы. Просто они не были наверху. 
 
Да, это еще одна проблема, с которой нужно что-то делать, падающая на плечи лидеров. Альтернатива — скрестить пальцы, надеясь, что вы не станете тем, кто получит новость, которая станет большим сюрпризом.
 
Один из вариантов — установить ожидания. Самый успешный банкир в этом бизнесе, Джейми Даймон, был известен тем, что говорил последователям: «Если у вас есть проблема и вы мне о ней расскажете, это наша проблема. Если у вас есть проблема и вы мне о ней не расскажете, это ваша проблема. И вы не хотите иметь проблему». 
 
Жесткие слова, но все еще не гарантия. Десять лет назад Даймон был шокирован, узнав, что трейдер по прозвищу «Лондонский кит» решил забыть об осторожности, понеся убытки в размере $6 млрд.
 
Лучшее решение — управлять последствиями таким образом, чтобы положительные стороны сообщения о проблемах перевешивали преимущества их сокрытия от экрана радара лидера. Любой прогресс в этом направлении может спасти вас от того, чтобы узнать о какой-то большой проблеме трудным путем. 
 
Это может даже предотвратить возникновение проблемы. Разве это не было бы замечательно?
 
 
 
Пол Балмерт
Октябрь 2024 г.