Не в мою смену!

Это маленький мир, и с каждым днем он становится еще меньше. Закажите кофе без кофеина на завтрак в хорошем отеле в Амстердаме, как я делал на прошлой неделе, и мой сервер, Мариано, который родом из Румынии и говорит по-английски лучше меня, начинает болтать о Starbucks.

«Я везу жену и сына в Италию на каникулы. Я с нетерпением жду встречи с их Starbucks.

Я думаю, о чем подумал бы Перри Уайт, редактор Daily Planet и старый босс Кларка Кента: призрак великого Цезаря! 

Мне удалось: «Ну, это звучит хорошо. Италия прекрасная страна. Я направляюсь туда сегодня днем. И да, я хорошо знаю Starbucks. Вернувшись в Штаты, они везде ». Через несколько минут мой высокий латте был доставлен. В очень высоком стакане поднимается пар. Точно так, как кофе должен был быть подан. По крайней мере, в моей книге.

Когда он поставил напиток, Мариано извинялся: «У нашей машины проблема. Пена слишком горячая. Если хотите, я принесу вам холодного молока, чтобы добавить его в напиток, чтобы охладить его.

Что и испортило совершенно хороший латте? «Спасибо, но так оно и есть».

Мариано настаивал: «Тогда вы должны быть очень осторожны, когда кладете пальцы на стекло. Никто не пострадает, не в мою смену.

С этим, Мариано только что получил специальное место в моем Зале Славы Лидерства Безопасности. 

Теоретически

Теоретически, управление показателями безопасности должно быть простым. Я еще не встретил лидера - и я встретил больше лидеров, чем кто-либо из тех, кого вы когда-либо встречали - кто сказал мне, что они в порядке, если один из их последователей пострадал дома. Я серьезно сомневаюсь, что есть люди, работающие на тех лидеров, которые думают, что возвращение домой было бы хорошей идеей.

Это означает, что в вопросах безопасности лидеры и последователи находятся в идеальном выравнивании. Что должно облегчить управление показателями безопасности. Так легко, как дышать.

Похоже на совершенное чувство. Это было с одним лидером, которого я знал три десятилетия назад: он был недавно назначенным генеральным директором крупной химической компании. Я был одним из зрителей, собравшихся в комнате на его первом собрании в ратуше, где он описал свои захватывающие новые идеи о бизнес-стратегии, разработанные для того, чтобы сделать нашу компанию великой.

Но ни слова о безопасности.

Который не ускользнул от внимания. Эта компания была одним из крупнейших производителей химической продукции в отрасли, где лидеры славятся серьезным отношением к безопасности.

Кто-то поднял руку и спросил об этом: «В вашей презентации нет упоминания о безопасности».

Новый генеральный директор был явно встревожен: как посмел кто-то испортить совершенно хорошую презентацию по бизнес-стратегии с каким-то назойливым вопросом о безопасности? «Вам не нужно говорить о безопасности. Это должно быть чем-то, что вы делаете, не думая об этом. Как дыхание.

Таким образом, безопасность так же проста, как дыхание. Это отличная теория. Жаль, что мы не все живем - и не работаем - в теоретическом мире. Реальный мир был ужасно жесток к тем, кто не думал о безопасности.

Что-то Мариано прекрасно понял.

На практике

На практике безопасность требует лидерства. Если этого не произойдет, все будут возвращаться домой живыми и здоровыми в конце каждого дня.

Что касается того, что делают лидеры, чтобы хорошо руководить и управлять безопасностью, с 1968 года я следил за этим, лично и внимательно. Именно тогда я начал свою производственную карьеру, работая в качестве помощника генерала, в полночь, на химическом заводе. Для мастера по имени Энди Вараб. 

Вы никогда не забудете своего первого босса.

Г-ну Варабу было поручено управлять производством, стоимостью, качеством, графиком для его части производственной линии и держать этого чрезмерно мотивированного, но неквалифицированного, восемнадцатилетнего, для которого безопасность не имела никакого сходства с дыханием, безопасной. 

Звучит знакомо? Конечно, это так: пятьдесят лет спустя мало что изменилось. 

Что касается отправки последователей домой живыми и здоровыми в конце дня, г-н Вараб не очень хорошо себя чувствовал: я получил травму дважды за первую неделю. Достаточно, чтобы заручиться первой помощью. 

От своего имени я хотел бы отметить, что обоим событиям было немедленно сообщено моему руководителю. Конечно, вы можете указать: «Пол, ты еще не усвоил урок о том, как сообщать о травмах: у тебя, вероятно, будут проблемы, когда ты это сделаешь». Вы были бы правы: это был самый первый большой урок лидерства в области безопасности, который я усвоил. Трудный путь. 

У меня большие проблемы, но не с мистером Варабом. Он ничего не сказал о том, что я сделал неправильно. Не меньше, чем руководитель завода, который прочитал мне Закон о бунте: «Я прочитал ваше имя в еженедельном отчете о травмах. Не один раз, а дважды! В первую же неделю работы здесь! Если это ваш подход к безопасной работе на этом заводе, вы не собираетесь работать здесь долго ».

Прошло пятьдесят лет, и я до сих пор слышу эти слова в ушах. 

Сравнивать и противопоставлять

По какой-то причине, начиная с моего первого мастера, я привык сравнивать и противопоставлять лидеров; те, на которых я работал; те, над которыми я работал; те, что выше; те, кто в цепи командования. Мне всегда было ясно, кто были хорошими, а кто - лучшими. 

Конечно, мои критерии измерения не всегда соответствовали тем, кто руководил бизнесом, иначе лучшие всегда были бы должным образом признаны и вознаграждены. На практике это не всегда получается так.

Когда дело дошло до безопасности, я хотел бы отметить одну вещь, которую лидеры в управлении показателями безопасности лучше всего отметили, что они не просто «говорили о хорошей игре». Есть много людей на руководящих должностях, которые говорят все правильно: «Безопасность является основной ценностью». «Безопасность - наш главный приоритет». «Мы хотим быть без травм».

Но самое главное для того, чтобы отправить людей домой в безопасности, - это то, что эти лидеры делают, чтобы обезопасить людей. Решение проблем и привлечение людей к ответственности - это две самые важные вещи, которые лидеры могут сделать, чтобы никто не пострадал.

Не в мою смену!

Раздвоенные на пятьдесят лет, Мариано и мой самый первый директор завода оба поняли это.

Время сказать спасибо

Я люблю праздники! Это идеальное сочетание праздников и хорошего настроения в сочетании с окончанием года. Праздники дают время и возможность оглянуться назад; размышлять о том, что произошло - хорошо и плохо; сказать спасибо за хорошее; учиться на плохом - и на хорошем. Я надеюсь, что вы делаете это. Я всегда делаю.

Что касается безопасности, то для лидера нет ничего более благородного, чем отправлять всех живыми и здоровыми в конце каждого рабочего дня в году. Как отметил Зиг Зиглар, это «помогает людям получить то, что они хотят». По крайней мере, из их трудовой жизни. То, что мы делаем, чтобы зарабатывать на жизнь, - это просто зарабатывание на жизнь. То, что мы делаем с нашими жизнями, является самым важным.

Все это знают. Но только потому, что вы преуспели как лидер в достижении этой благородной цели - «Никто не пострадает, не в мою смену» - не гарантирует, что вы получите большое спасибо от всех этих благодарных последователей в конце смены, или конец года.

На практике это просто не работает. Но это возможно. 

Итак, позвольте мне предложить это предложение. Как последователь, если вам повезло работать на лидера, который действительно хорошо управляет безопасностью, скажите им спасибо. Ваш начальник действительно помогает вам получить то, что вы хотите от вашей трудовой жизни. Небольшое положительное подкрепление для хорошего поведения никогда не бывает плохим.

И обратите внимание именно на то, что хорошо делает этот лидер: с 1968 года этим я и занимаюсь. Это не сложно сделать, и я обещаю, что вы узнаете некоторые полезные вещи.

И если вы тот лидер, вы действительно помогаете своим последователям получать то, чего они больше всего хотят от своей трудовой жизни. Да, они все должны ценить это; нет, не все 

Но я делаю. 

Так что я скажу спасибо от их имени.

И с рождеством

Пол Балмерт
Декабрь 2018